Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

More documents

Recommendations

Info

7. Psykisk energi i internationale virksomhedsrelationer kompetencer. De manifesteres i virksomhedens nøgleaktørers evne til at udvise enestående opmærksomhed i at identificere forandringer indenfor de operationelle omgivelser og foretage handlinger tidligere end konkurrenter med henblik på at kunne udnytte mulighederne og undgå truslerne. De definerer også virksomhedens evne til at transformere dens andre ressourcer til vedvarende konkurrencefordele (Eisenhardt & Martin 2000). Ligeså vigtigt er det at nævnet, at det er ressourcerne, der definerer mulighederne og disse afprøves i omgivelserne. Man skaber noget. Det kræves derfor, at virksomhederne frivilligt beskytter deres kerneressourcer eller dynamiske kompetencer, så de kan fastholde at være et skridt foran de andre konkurrenter. Hvordan kan virksomheder udfolde disse dynamiske kompetencer? Altså, hvordan bliver ressourcerne faktisk ”bundet” sammen for at gøre individuelle virksomheder konkurrencedygtige, og hvordan kan konkurrenceevnen fastholdes? Klassificeringen af ressourcer i håndgribelige og uhåndgribelige giver et udgangspunkt for at besvare dette spørgsmål. I Barneys (1991) terminologi består de uhåndgribelige ressourcer af de mest ”værdifulde, sjældne, uforlignelige og ikke-substituerbare” komponenter af en virksomheds totale samling af ressourcer på et hvilket som helst tidspunkt. Således er de uhåndgribelige komponenter vigtigere for en virksomheds overordnede konkurrencemæssige positionering end de håndgribelige ressourcer. I de senere år har forskere foreslået, at en virksomheds evne til at bundte sine ressourcer på en unik måde, vil afhænge af dens vidensbase så vel som dens kapacitet til kontinuerligt at lære (Prahalad and Hamal 1990; Grant 1996; Wright et al. 2001). Med andre ord er viden og evne til at lære blevet identificeret som kerne-ressourcen på hvilken dynamiske kompetencer er baseret. Dette er en stærk påstand og har betydelige implikationer for skabelsen og vedligeholdelsen af virksomheders konkurrencefordele. Hvis virksomhedens vidensbase er svag, vil de andre ressourcer forblive fragmenterede, og deres rige potentialer forblive uudnyttede. Omvendt, hvis virksomhedens viden forøges, vil dens dynamiske kompetencer øges tilsvarende og dermed hæve dens konkurrencefordele. Forståelsen er, at en virksomheds evne til at skabe ny viden, dele eksisterende viden og anvende organisatorisk viden i nye situationer, er kritisk for innovation og dermed opretholdelse af konkurrencefordele. Fra dette perspektiv ses virksomheder som systemer af tilsigtede og koordinerede menneskelige handlinger baseret på individuel og kollektiv viden (Spender 1994). 158 Dorthe Serles
7. Psykisk energi i internationale virksomhedsrelationer Litteraturen om organisatorisk læring argumenterer for, at organisationer udelukkende lærer gennem deres medlemmer. 16 Dette gør de enten ved at drage fordel af den viden, der er eller bliver erhvervet gennem eksisterende medlemmer, eller ved at rekruttere nye medlemmer, som kan bringe dem viden, som de ikke havde i forvejen. Med andre ord, viden eksisterer faktisk i individers mentalplan og den er kommunikeret, transformeret og anvendt gennem tankeprocesser. Eftersom tanker trækker på hukommelsen, kan det argumenteres, at videnskabelsesprocessen er understøttet af den måde, hvorpå hukommelsen reagerer på nye problemstillinger i virksomhedens operationelle miljø. Forudsætninger for dette argument er, at individer skaber mentale modeller af den verden, de har erfaret i deres aktive liv, og disse modeller former den måde hvorpå, de opfatter og fortolker begivenheder i deres liv. Eller med Kims ord: Mental models provide the context in which to view and interpret new materials, and they determine how stored information is relevant to a given situation”. (Kim 1993:39) Læring ses som en videnskabelsesproces. Denne proces omfatter integrering af erfaringer, som individer erhverver indenfor deres eksisterende mentale modeller eller koncepter. Denne proces påvirker uvægerligt individers adfærd og handlinger (Inkpen & Crossan 1995). Jo mere varierede fortolkninger, der gives til informationen, jo større sandsynlighed for, at de vil resultere i forandringer i organisationens adfærd som et hele. Videnskabelse kan derfor siges at have to dimensioner: konceptualisering og handling. De teoretiske synspunkter skitseret ovenfor indikerer, at RBV sammen med organisatorisk læring tilbyder en brugbar konceptuel ramme for at analysere og forstå de interne konfigurationer i virksomheder. Vægten på ressourcernes uhåndgribelighed er kraftfuld. Men den giver en utilstrækkelig basis for at forklare, hvorfor virksomheder med ens beholdninger af viden og opererende indenfor de samme omgivelser kan vise forskellige grader af intern dynamik og generel succes. Videnforskere hare noteret, at viden ikke er absolut, statisk, tidløs og fuldstændig objektiv eller ikke-menneskelig. Dens validitet forandres med kontekst og i tid og ved brug. Derfor må viden siges at ”forfalde” over tid og med forandringer indenfor virksomhedernes interne og eksterne situationer. Dette understreger begrænsningen i videnbegrebet til at levere et komplet svar på forskellene i virksomhedernes operationelle kapacitet. Derfor er RBV i dens nuværende formulering 16 Organisationer lærer uafhængigt af et hvilket som helst enkeltindivid men ikke uafhængigt af alle individer (se Kim, D. H. (1993). "The link between Individual and Organizational Learning." Sloan Management Review: 37-49. for uddybning). Dorthe Serles 159
Page 1:
Relationsbåret International Udvik
Page 5 and 6:
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegn
Page 7 and 8:
Relationers betydning for eksportpr
Page 9 and 10:
Aktionsforskningens idé 183 Aktion
Page 11 and 12:
Figuroversigt FIGUR 1. RELATIONSSTI
Page 13 and 14:
Forord Denne Ph.D-afhandling handle
Page 15 and 16:
ia Bøge og Suna Sørensen skal hav
Page 17 and 18:
1. Virksomheders internationale udv
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Indledning 2. CRM-Forståelse i Nor
Page 29 and 30:
Operationel definition: 2. CRM-Fors
Page 31 and 32:
Transaktions- eller Relationsmarket
Page 33 and 34:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Fi
Page 35 and 36:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland sk
Page 37 and 38:
1. Motiver 2. CRM-Forståelse i Nor
Page 39 and 40:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Fr
Page 41 and 42:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland De
Page 43 and 44:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland at
Page 45 and 46:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Hv
Page 47 and 48:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland me
Page 49 and 50:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Pe
Page 51 and 52:
Trin II Trin III ”Det handler om
Page 53 and 54:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland si
Page 55 and 56:
3. Ledelse af kunderelationer 3. Le
Page 57 and 58:
3. Ledelse af kunderelationer Disku
Page 59 and 60:
3. Ledelse af kunderelationer produ
Page 61 and 62:
3. Ledelse af kunderelationer om at
Page 63 and 64:
3. Ledelse af kunderelationer alts
Page 65 and 66:
3. Ledelse af kunderelationer nødv
Page 67 and 68:
Figur 4. Strategisk betydning i et
Page 69 and 70:
3. Ledelse af kunderelationer På b
Page 71 and 72:
3. Ledelse af kunderelationer Jeg v
Page 73 and 74:
4. Relationsbaseret eksportpræstat
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Tilgange til måling af eksportpræ
Page 83 and 84:
Objektivitetsdimensionen 4. Relatio
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Metode 4. Relationsbaseret eksportp
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
6. Hot or Not? Psykisk afstand I re
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112: Metode 6. Hot or Not? Psykisk afsta
Page 113 and 114: 6. Hot or Not? Psykisk afstand I re
Page 119 and 120: 5. Hot or Not? Psykisk afstand i re
Page 125 and 126: 6. SMV-Ledertyper afgør virksomhed
Page 133 and 134: Tabel 12. Baggrundsvariable for de
Page 155 and 156: trække engagement ud af mange andr
Page 159 and 160: 7. Psykisk energi i internationale
Page 161: 7. Psykisk energi i internationale
Page 177 and 178: II: 7. Psykisk energi i internation
Page 179 and 180: Figur 14. Den værdiskabende konstr
Page 183 and 184: - Man skal nok have eksperter på s
Page 185 and 186: 8. Aktionsforskning….www.business
Page 187 and 188: Eksperimentet som idé 8. Aktionsfo
Page 195 and 196: Advokering 8. Aktionsforskning….w
Page 205 and 206: Oktober 2002 Forberedelse af besøg
Page 207 and 208: Fremtid Forskningspraksis 2. 3. 1.
Page 213 and 214:
8. Aktionsforskning….www.business
Page 215 and 216:
Page 217 and 218:
Figur 17. Registrerede virksomheder
Page 219 and 220:
Page 221 and 222:
Bilag Bilag 1. Kravspecifikationer
Page 223 and 224:
Bilag 2. Ansøgning til Danmarks Ek
Page 225 and 226:
8. Aktionsforskning … www.busines
Page 227 and 228:
8. Aktionsforskning … www.busines
Page 229 and 230:
Bilag 4. Invitation til Business in
Page 231 and 232:
www.businessinbrazil.dk 8. Aktionsf
Page 233 and 234:
English Summary The importance of S
Page 235 and 236:
agers from Northern Jutland hold ab
Page 237 and 238:
elation to most business economics
Page 239 and 240:
Brytting, T. (1991). Organizing in
Page 241 and 242:
Grant, K., A. Gilmore, et al. (2001
Page 243 and 244:
Kirpalani, V. H. and D. Balcome (19
Page 245 and 246:
OECD (1997). Globalisation and Smal
Page 247 and 248:
Simmonds, K. and H. Smith (1968). "
Page 249:
Aaby, N.-E. and S. F. Slater (1989)
show all

Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?