Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

4. Relationsbaseret eksportpræstation
altså hvor betydningsfulde de enkelte variabler (succes- eller værdikriterium) er for virksomheden
i pågældende relation og bruge andre værdier på 5-punkt skalaen, som f.eks.
Styles & Amber (1994) gør: ”Afgørende, vigtig, nogen vigtighed, lille vigtighed og ingen
vigtighed/irrelevant”. På den anden side er det i virkeligheden underordnet, hvilken skala/referenceramme
man anvender, så længe denne giver mening for respondenten. For i
sidste ende er det jo det, det drejer sig om – at det skal give mening for respondenten,
ikke som respondent i en ”ligegyldig” videnskabelig undersøgelse, men når han som
virksomhedsleder skal finde praktisk anvendelse for tankegangen i sin egen virksomhed,
altså når han skal vurdere, hvor ”værdi-ladede” hans udenlandske markedsrelationer er.
F.eks. sidder der en leder i en lille virksomhed, som skal vurdere sine internationale
markedsrelationer mhp at sortere i disse, så han bruger sine ressourcer og energi dér,
hvor det bedst kan betale sig. For det første, må han vurdere, hvilke præstationsmål der
for hans virksomhed er væsentlige. Det er måske omsætning, indtjening og læring. For
illustrationens skyld kan vi sige, at han kun har 3 udenlandske markedsrelationer. Én i
Tyskland, én i Sverige og én i Japan. Så kan han eksempelvis vurdere, at den tyske markedsrelation
bidrager mest til omsætningsværdi, fordi denne aftager store mængder (men
vil ikke betale meget for det), den svenske markedsrelation bidrager mest til indtjeningsværdi,
fordi denne er villig til at betale mere for en bedre version af produktet, mens den
japanske markedsrelation måske ikke giver et særlig stor bidrag til hverken omsætnings-
eller indtjeningsværdi. Til gengæld stiller japaneren store krav til virksomheden og produkterne,
så de bliver nødt til at anstrenge sig. Det lærer de en masse af, som de også
kan bruge i forhold til deres andre relationer. Derfor har den japanske markedsrelation
stor læringsværdi. Det vil måske give virksomheden den oplysning, at selvom den tyske
relation p.t. har størst omsætningsværdi, kan det måske være hensigtsmæssigt at nedtone
sit krudt på relationsdeterminanterne i forhold til denne relation, og i stedet have hyppigere
kontakt med den japanske markedsrelation. (For en nærmere diskussion af relationsporteføljer,
se Serles 2004b).
Hvis man ikke skal overskue mere en 3 markedsrelationer, vil det formentlig være irrelevant
at skulle udvikle et sofistikeret værktøj til at kunne håndtere disse, men hvis man
har mange relationer og de hver især bidrager med forskellig værdi, vil det kunne være
formålstjenstlig at anvende et sådant værktøj, så man kan maksimere sin indsats i de forskellige
relationer – for nu at bruge termerne fra det klassiske paradigme.
Et af de største problemer, generelt set, ved min undersøgelse er, om man kan være sikker
på at have isoleret effekten af relationsvariablene. Det kan jeg ikke, da jeg ikke har
forsøgt at kontrollere for andre variable så som tidligere nævnt, virksomhedsstørrelse,
men også branche, produkt, og land. Der er i virkeligheden en række usikkerhedsfakto-
Dorthe Serles 93