Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

More documents

Recommendations

Info

8. Aktionsforskning….www.businessinbrazil.dk perbe muligheder for ekspansion og succes, mens den i negativt aspekt genererer arrogante og dumdristige handlinger uden hensyn til konsekvenserne. Når Jupiter erfares som en transcendental energi, kan man støde på en befriende overflod af muligheder, som leder til livserfaringer, som man tidligere opfattede som utilgængelige. Jupiter menes at herske over muligheder og held, fordi, når den først er aktiveret, vil dens sindsudvidende kvaliteter tillade os at opfatte, at den rigdom af muligheder, som tidligere har gået ubemærket hen, faktisk ligger indenfor vores rækkevidde. Apollon-tilgangen er, som vi har set, præget af en rationel, lineær, systematisk og eksplicit tilgang, hvor gennemløb af faserne planlægning, handling, observering, refleksion og ny-planlægnin osv., sker i sekventielle skridt. Dionysos-tilgangen er en mere diffus og improvisatorisk vekselmening mellem meningsgiven og handling. Disse to opfattes som alternativer, altså ”enten-eller”. Enten er man planlægnings- eller handlingsorienteret. Jupiter-tilgangen kan ses som en fusion af Apollon- og Dionysos-tilgangene, som er en slags ”både-og”-Apollon/Dionysos. I Jupiter-tilgangen er det ikke blot tilladt både at være handlingsorienteret og planlægningsorienteret, det er faktisk meningen. Samtidig skal man i sin transformationsproces både være opmærksom på sig selv og den anden. Det drejer sig med andre ord om, at man bevæger sig i alle de fire erfaringsrum. Ikke nødvendigvis simultant, men at man spænder over, eller om man så må sige, inkarnerer, alle fire erfaringsrum i sin ”gøren og laden”. Pointen er, at jo bedre man er til at involvere alle 4 erfaringsrum, jo bedre og mere konstruktiv bliver transformationen i alle 4 rum. Hvis man er kørt fast i et eller andet problem, som hører hjemme i eet erfaringsrum, kan det formentlig løses, hvis man udvider sin opmærksomhed til de andre erfaringsrum. Hvis man f.eks. sidder i et arbejde, hvor man hænger fast i nogle normer og procedurer (2. erfarum), som virker utilfredsstillende for én selv, kan det måske hjælpe at stille ind på 1. erfaringsrum og checke, om man har ”sig selv med”. Et eksempel kunne være, at man forgæves forsøger at presse sin afhandling ind i de procedurer, der er normen for det akademiske fællesskab, man er en del af, og så finder ud af, at fra det øjeblik man formår at være tro mod sig selv, faktisk kan finde ”den gyldne middelvej”, der gør, at man både kan overholde normerne og føle tilfredsstillelse herved. Et andet eksempel fra en SMV-leders udgangpunkt kan være, at han som ”business as usual” hver måned bruger en masse unyttig tid, energi og ressourcer på at gøre nogle ting (3.erfarum), blot fordi han plejer at gøre det. Men hvis han lige stoppede op og tænkte over handlingerne (2. erfarum), ville han måske ændre adfærd til noget mere konstruktiv. 206 Dorthe Serles
8. Aktionsforskning….www.businessinbrazil.dk Et tredje eksempel kan være en SMV-leder, som har været meget fokuseret på at tage markedsandele fra en konkurrent, men det går ikke særligt godt. Da han så revurderer situationen (”reframing”, 1. erfarum) og forsøger at se sagen fra den andens synspunkt også (4. erfarum), finder han at ud af, at de ved at samarbejde kan udvide markedets størrelse i stedet, osv. osv. osv. Der er nærmest ingen grænser for, hvor mange illustrerende eksempler, der kan findes. Transformationsprocessen kan udløses i et erfaringsrum, og manifesteres i et andet. Det afgørende er, at man i processen udvider sin kapacitet og sine egne grænser ved, at der bliver rokket ved en eller flere af dimensionerne værdisæt (1. erfarum) , i sine tanker (2. erfarum), handlinger (3. erfarum) og tale (4. erfarum). Den gensidige indflydelse af de fire erfaringsrum Som indikeret ovenfor kan transfomationsprocesser udløses i et erfaringsrum og manifesteres i et andet, eller flere af de andre. Det er altså ikke nok med, at man integrerer de fire erfaringsrum på et horisontalt niveau (imellem hinanden). Princippet har også en vertikal dimension (på tværs af hinanden). Det vil sige, at indenfor hver enkelt af de fire erfaringsrum kan der opstå indflydelser fra hver af de fire erfaringsrum. Det er som sådan en temmelig kompleks mekanisme. Men for at tydeliggøre princippet vil jeg skelne mellem manifestationsrum og transformationsrum. Manifestationsrummet er der, hvor transformationsprocessen udspilles eller manifesteres, mens transformationsrummet selvsagt er det erfaringsrum, der udløser en transformation. Denne sammenhæng vil jeg kalde den gensidige indflydelse af de fire erfaringsrum. Princippet om den gensidige indflydelse af de fire erfaringsrum kan bruges som refleksionsmodel. Det vil sige, at hvis jeg eksempelvis skal vurdere, hvilken transformation eller læring der er skabt i forhold til mig selv (1. person), kan den som sagt være udløst (transformeret) og udspillet (manifesteret) i hvert af de fire erfaringsrum. Det kan blive en temmelig omfangsrig beskrivelse, hvis jeg skal forholde mig til alle disse muligheder: 4 transformationsrum x 4 manifestationsrum x 3 forskningspraksiser = 48 ”transformationskrydderier”. Dette vil jeg afholde mig fra og i stedet blot fremhæve nogle illustrerende eksempler, men dog advokere for, at en øget opmærksomhed mod disse mekanismer vil kunne udvide udviklings- og transformationsprocesserne. Resultater – transformationsprocesser for 1., 2. og 3. person Omdrejningspunktet for dette afsnit er nogle af de transformationsprocesser, som jeg kan kalde transforming incidents, der igennem aktionsforskningsforløbet har bragt os nær- Dorthe Serles 207
Page 1:
Relationsbåret International Udvik
Page 5 and 6:
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegn
Page 7 and 8:
Relationers betydning for eksportpr
Page 9 and 10:
Aktionsforskningens idé 183 Aktion
Page 11 and 12:
Figuroversigt FIGUR 1. RELATIONSSTI
Page 13 and 14:
Forord Denne Ph.D-afhandling handle
Page 15 and 16:
ia Bøge og Suna Sørensen skal hav
Page 17 and 18:
1. Virksomheders internationale udv
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Indledning 2. CRM-Forståelse i Nor
Page 29 and 30:
Operationel definition: 2. CRM-Fors
Page 31 and 32:
Transaktions- eller Relationsmarket
Page 33 and 34:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Fi
Page 35 and 36:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland sk
Page 37 and 38:
1. Motiver 2. CRM-Forståelse i Nor
Page 39 and 40:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Fr
Page 41 and 42:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland De
Page 43 and 44:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland at
Page 45 and 46:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Hv
Page 47 and 48:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland me
Page 49 and 50:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Pe
Page 51 and 52:
Trin II Trin III ”Det handler om
Page 53 and 54:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland si
Page 55 and 56:
3. Ledelse af kunderelationer 3. Le
Page 57 and 58:
3. Ledelse af kunderelationer Disku
Page 59 and 60:
3. Ledelse af kunderelationer produ
Page 61 and 62:
3. Ledelse af kunderelationer om at
Page 63 and 64:
3. Ledelse af kunderelationer alts
Page 65 and 66:
3. Ledelse af kunderelationer nødv
Page 67 and 68:
Figur 4. Strategisk betydning i et
Page 69 and 70:
3. Ledelse af kunderelationer På b
Page 71 and 72:
3. Ledelse af kunderelationer Jeg v
Page 73 and 74:
4. Relationsbaseret eksportpræstat
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Tilgange til måling af eksportpræ
Page 83 and 84:
Objektivitetsdimensionen 4. Relatio
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Metode 4. Relationsbaseret eksportp
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
6. Hot or Not? Psykisk afstand I re
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Metode 6. Hot or Not? Psykisk afsta
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
5. Hot or Not? Psykisk afstand i re
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
6. SMV-Ledertyper afgør virksomhed
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Tabel 12. Baggrundsvariable for de
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143 and 144:
Page 145 and 146:
Page 147 and 148:
Page 149 and 150:
Page 151 and 152:
Page 153 and 154:
Page 155 and 156:
trække engagement ud af mange andr
Page 157 and 158:
Page 159 and 160: 7. Psykisk energi i internationale
Page 177 and 178: II: 7. Psykisk energi i internation
Page 179 and 180: Figur 14. Den værdiskabende konstr
Page 183 and 184: - Man skal nok have eksperter på s
Page 185 and 186: 8. Aktionsforskning….www.business
Page 187 and 188: Eksperimentet som idé 8. Aktionsfo
Page 195 and 196: Advokering 8. Aktionsforskning….w
Page 205 and 206: Oktober 2002 Forberedelse af besøg
Page 207 and 208: Fremtid Forskningspraksis 2. 3. 1.
Page 209: 8. Aktionsforskning….www.business
Page 217 and 218: Figur 17. Registrerede virksomheder
Page 221 and 222: Bilag Bilag 1. Kravspecifikationer
Page 223 and 224: Bilag 2. Ansøgning til Danmarks Ek
Page 225 and 226: 8. Aktionsforskning … www.busines
Page 227 and 228: 8. Aktionsforskning … www.busines
Page 229 and 230: Bilag 4. Invitation til Business in
Page 231 and 232: www.businessinbrazil.dk 8. Aktionsf
Page 233 and 234: English Summary The importance of S
Page 235 and 236: agers from Northern Jutland hold ab
Page 237 and 238: elation to most business economics
Page 239 and 240: Brytting, T. (1991). Organizing in
Page 241 and 242: Grant, K., A. Gilmore, et al. (2001
Page 243 and 244: Kirpalani, V. H. and D. Balcome (19
Page 245 and 246: OECD (1997). Globalisation and Smal
Page 247 and 248: Simmonds, K. and H. Smith (1968). "
Page 249: Aaby, N.-E. and S. F. Slater (1989)
show all

Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?