Avances en el estudio de la Inteligencia Emocional

Inteligencia emocional, conocimiento y creatividad: experiencias reales en organizaciones del País Vasco
Figura 1: Puntuaciones de los grupos en cada una de
las variables emocionales.
Tal y como se aprecia en la Figura 1, los líderes
que desempeñan roles de equipo relacionados
con comportamientos sociales, como los cohesionador-CH,
disponen de puntuaciones altas en
competencias de inteligencia emocional intrapersonal
(autocontrol y autoconfianza) pero carecen
de competencias interpersonales (empatía y conciencia
social).
Aquellos líderes que destacan en roles de
acción, más enfocados a la tarea, como los impulsores-IS,
obtienen puntuaciones altas en competencias
de liderazgo dirigidas al logro de objetivos
y en competencias emocionales interpersonales, especialmente
en motivación.
Los investigador de recursos-IR, otro de los
roles sociales, combina puntuaciones altas en inteligencia
emocional intrapersonal, especialmente en
autoconciencia, y en inteligencia emocional interpersonal
(empatía y conciencia social).
Conclusiones
A pesar de tratarse de una muestra muy reducida,
los resultados obtenidos apoyan las hipótesis de
partida.
1. El liderazgo ejercido desde el rol de impulsor
destaca en el uso de conductas dirigidas al
logro, y en competencias relacionadas con la inteligencia
emocional interpersonal (motivación).
2. El liderazgo ejercido desde el rol de cohesionador
destaca en el uso de la inteligencia emocional
intrapersonal (autocontrol)
3. El liderazgo ejercido desde el rol de investigador
de recursos destaca en el uso de la inteligencia
emocional intrapersonal (autoconciencia) e
interpersonal (empatía y conciencia social).
4. Los líderes que desempeñan roles de
equipo mentales (Cerebros-CE; Monitores Evaluadores-ME
y Especialistas-ES) no parecen destacar
especialmente ni en habilidades directivas ni en inteligencia
emocional.
5. Roles sociales y roles de acción se autoperciben
con competencias emocionales diferentes.
6. No se ha encontrado una relación clara entre
estilos de liderazgo de Campbell, inteligencia
emocional, valores culturales y roles de equipo.
Los valores en competencia del Modelo de
Cultura Organizacional de Cameron y Quinn, junto
con los roles de equipo de Belbin, apuntan al estilo
de inteligencia emocional que favorecen las organizaciones
a través del liderazgo de sus directivos.
Un estudio más profundo con una muestra
más amplia permitiría redefinir los perfiles directivos
y sus competencias emocionales, con el objetivo
de reforzar las competencias emocionales existentes
y fomentar aquellas menos presentes. Además, permitiría
a los equipos directivos ser conscientes de su
forma de entender la organización y sus modos de
manejo de las emociones y les ayudaría a integrar y
aprovechar su diversidad competencial y a sistematizar
la innovación mediante el aprovechamiento
de la diversidad del talento directivo, tanto emocional
como en valores culturales y de trabajo en
equipo.
Referencias
Belbin, M. (2000): Beyond the team. Oxford.Butterworth-Heinemann
Cameron, K. y Quinn, R. (1999). Diagnosing
and changing organizational culture. Reading:
Addison-Wesley.
Campbell, R. J. (1970). On becoming a psychologist
in industry (A symposium). Personnel
Psychology, issue 23.
Campbell, J.P. Dunette, M.D., Lawler, III E.E. y
Weick, Jr K.E. (1970). Managerial behaviour,
peroformance and effectiveness. New
York: Mc Graw-Hill.
Sterret, E.A.(2000). Guía del directivo para la inteligencia
emocional de la gestión al liderazgo.
Ed. Centro de Estudios Ramón Areces,
Madrid.
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