I andre land betyr ikke hudfarge noe, har du papirer, så får du en jobb

122
Søkelys på arbeidslivet
En rekke typer makt, slike som belønningsmakt, tvangsmakt, legitim makt, ekspertmakt,
referansemakt, informasjonsmakt, kontroll over agendaer og knappe
ressurser og autensitet er beskrevet i faglitteraturen (se f.eks. French og Raven
1959; Bradshaw 1998, Vredenburgh og Bender 1998). Med basis i den presenterte
definisjonen av makt og de ulike maktkilder kan en trekke den slutning at det ikke
er nødvendig å sitte i en formell lederposisjon for å inneha makt. Følgelig kan vi se
for oss at flere av de maktkildene som er skissert, gir grunnlag for så vel formelle
(jf. lederstillinger) som uformelle maktposisjoner i organisasjoner. Likevel er det
nærliggende å tenke seg at formelt utnevnte ledere i større grad en andre organisasjonsmedlemmer
har bedre tilgang til en majoritet av de skisserte maktkildene.
Det er blitt hevdet at makt har en tendens til å korrumpere individer som har
muligheter til å misbruke sin makt (Vredenburgh og Brender 1998). Litteratur om
destruktivt lederskap (Einarsen et al. 2007a; Tepper 2000) underbygger at en rekke
ledere misbruker sin stilling og makt, noe som også støttes av at fra 50 til 80 prosent
av alle mobbere er blitt identifisert som en overordnet (Zapf et al. 2003).
Denne dokumentasjonen viser at underordnede i større grad utsettes for negative
handlinger og mobbing fra overordnede enn fra sideordnede og underordnede.
I tråd med dette har Lambetz og Aquino (2004) vist at ansattes lokalisering i
sosiale nettverk har stor betydning for i hvilken grad man blir utsatt for aggresjon.
Lav hierarkisk status økte faren for å bli utsatt for aggresjon. Således vil høy hierarkisk
status, som for eksempel å ha en overordnet stilling, innebære at man kan
være mindre utsatt for negative handlinger og mobbing.
Redsel for sanksjoner
Alle arbeidstakere vil til tider oppleve frustrasjoner og belastninger i jobben sin.
Neuman og Baron (2005) og Spector og Fox (2005) fremholder i sine teoretiske
modeller at frustrasjoner og belastninger i jobben vil kunne utløse negative emosjoner
som i sin tur vil kunne resultere i negative handlinger som blir rettet mot
andre organisasjonsmedlemmer og organisasjonen selv. I følge Björkqvist og kolleger
(1993) vil arbeidstakere i en slik situasjon være bevisste i forhold til mot
hvem og hvordan de retter slike negative handlinger mot andre organisasjonsmedlemmer,
ut fra en vurdering av hvilke handlinger som gir størst effekt med
minst mulig omkostninger (jf. ”the effect/danger ratio”). For eksempel kan det å
latterliggjøre en kollega være en effektiv måte å mobbe på, men fordi en slik
handling kan vekke anstøt og avsky hos andre i organisasjonen, vil den innebære
en betydelig risiko for at mobberen selv kan bli sanksjonert.
I sin kategorisering av aggressive handlinger skiller Buss (1961) mellom tre dimensjoner:
1) fysiske versus verbale handlinger, 2) aktive versus passive handlinger
(direkte angrep versus det å boikotte gjennom å nekte å bidra med nødvendige
ressurser) og 3) direkte versus indirekte handlinger (handlinger rettet direkte
mot offeret versus handlinger rette mot offerets rammebetingelser). Ut fra redsel
for sanksjoner er det grunn til å anta at arbeidstakere, og spesielt arbeidstakere
uten formelle maktkilder, vil anvende passive og/eller indirekte former for negati-