I andre land betyr ikke hudfarge noe, har du papirer, så får du en jobb

30
Søkelys på arbeidslivet
lig forklaring er at de er ansatt i en bransje som er sensitiv på markedets opp- og
nedgangstider, især fordi de deltar i det internasjonale konkurransemarkedet. En
annen mulig forklaring er at jobbusikkerhet er en ingrediens som inngår i individualisering
av arbeidet. Fleksibel organisering innebærer i denne sammenheng
fravær av strukturelle rammer som kan fungere som grensesettende. Den enkelte
er pålagt et stort ansvar i en kultur som i liten grad synes å støtte opp om og legger
opp til kollektiv fellesskapsfølelse. En mulig implikasjon av økt globalisering er
at institusjonelle særtrekk reduserer sin betydning for hvordan bedrifter organiserer
arbeidet og for trygghet for den enkelte (Olsen 2006). Uten bedriftens internasjonale
kopling ville trolig ikke det amerikanske arbeidslivet vært arbeidstakernes
referansepunkt. Internasjonal tilknytning synes dermed å ha medvirket til å skape
usikkerhet blant arbeidstakerens ansettelsesvilkår i den norske konteksten. På
denne måten synes nasjonale institusjonelle forhold å ha redusert sin betydning
som trygghetsskapende.
Fagorganisering kan virke som en motkraft til individualiseringen som arbeidsorganiseringen
understøtter, og bidra til at arbeidstakerne fremstår som et
kollektiv. Tradisjonelt sett har norsk personalledelse vært tuftet på fagforeningen
som buffer og bindeledd mellom ledelsen og de ansatte (Ringdal et al. 2005).
Studier i Norge viser at om lag åtte av ti bedrifter i privat sektor praktiserer representativ
medbestemmelse (Kvinge et al. 2005). Selv i bedrifter der de ansatte ikke
er fagorganiserte, praktiseres mange av bedriftene ulike former for representativ
medbestemmelse. Andre studier viser at fagforeningsorganisering er svakere i
bedrifter med yrkesgrupper med høy utdanning (Neergaard og Stokke 2005).
Case-bedriften skiller seg fra majoriteten av norske private bedrifter ved at et fåtall
av arbeidstakerne er fagorganiserte og ingen fagforeningsrepresentanter. Mangel
på partsorganisering kan trolig ikke ensidig forklares med bedriftens internasjonale
tilknytning. Imidlertid indikerer historien om krav fra internasjonale potensielle
kunder, der kontraktsinngåelse forutsatte uorganiserte arbeidstakere, at bedriften
har vært utsatt for press. Ledelsens krav til de ansatte om å ikke organisere seg
kan være et uttrykk for at partssamarbeid ses som hemmende for bedriftens fleksibilitet.
At den norske ledelsen valgte å bøye seg for kravene fra internasjonale
kunder, kan tolkes som en strategi som velges for å få innpass i det internasjonale
markedet. Uavhengig av ledelsens begrunnelse viser denne studien at bedriften
har vært utsatt for ytre press fra internasjonale kunder. Internasjonal tilknytning
synes dermed å ha forklaringskraft på hvorfor partsorganisering er fraværende
som kollektiv reguleringsordning. Ved at partsorganisering verken ble brukt eller
tillagt betydning som kollektiv reguleringsordning, underbygges inntrykket av at
arbeidet er individualisert.
Arbeidstidskulturen var grenseløs, uten klare rammer for når og hvor mye en
skulle jobbe. Innbakt i den grenseløse tidsfleksibilitetskulturen inngikk tilgjengelighetskrav
som bidro til å disiplinere arbeidstakerne til å legge inn stor arbeidsinnsats.
Fordi arbeidstidens lengde var noe den enkelte selv måtte ta ansvar for,
kan den betegnes som deregulert. Tid ses som en viktig kvalifiserende kapital som
arbeidstakerne forvalter (Børve og Kvande 2006, Skårn 2006), og ved å forvalte