I andre land betyr ikke hudfarge noe, har du papirer, så får du en jobb

28
Søkelys på arbeidslivet
Det er en litt sånn uadressert anklage som verserer her blant toppledere om at vi ikke kan bli
et firma i verdenstoppen hvis vi skal jobbe på norsk gjennomsnittstid. Alle må løfte tyngre,
alle må ta i mer.
Lederne hadde formidlet at skulle bedriften hevde seg internasjonalt, måtte arbeidstakerne
”løfte tyngre og ta i mer”, forstått som å jobbe utover norsk normalarbeidsuke.
En av lederne fortalte at bedriften ”pleier å søke om å gå over grensen
for det arbeidsmiljøloven tillater når det gjelder overtid”. At bedriften hadde unntak
fra arbeidsmiljøloven, synes dermed å være en praksis som var institusjonalisert.
En oppfatning av at norske arbeidstidsbestemmelser ikke var gangbare som
følge av bedriftens internasjonale tilknytning, synes å være noe arbeidstakerne
hadde internalisert. Carl, som ikke selv var leder, sa følgende om bedriftens internasjonale
posisjon og norske arbeidstidsbestemmelser:
Vi er en av de tre største i verden på det vi driver med. Konkurrentene våre er alle
internasjonale selskaper. Hvis vi skulle vært veldig rigid på å følge loven, altså nektet folk å
jobbe, da vet jeg ikke om det går an, da hadde det ikke gått. Da er det bare å glemme og vi
kunne lagt ned hele greien da.
Denne informanten, Carl, mente at bedriften vanskelig kunne nekte arbeidstakerne
å jobbe mye. Begrunnelsen for lange arbeidsdager tilskrev han arbeidstakernes
ønsker fremfor et krav fra ledelsen.
Fleksibel arbeidsorganisering synes å innebære fravær av rammer for arbeidsinnhold
og innsats. Kombinert med arbeidstakernes opplevelse av jobbusikkerhet
som følge av uklare krav, synes arbeidstakerne å stå uten buffer mot arbeidslivets
krav. Individualisering av arbeid gjør det relevant å utforske om det er lagt til rette
for organisering av de ansatte og samarbeid mellom tillitsvalgte og arbeidsgiver.
Fravær av kollektiv reguleringsordning gjennom partsorganisering
Individualisering antas å være en av årsakene til redusert interesse og mindre behov
for representative organer for innflytelse i bedriftene (Pålshaugen 2004). Et relevant
spørsmål er hvordan partsorganisering gjennom fagorganisering og partssamarbeid
praktiseres i denne kunnskapsorganisasjonen. I den norsklokaliserte
bedriften var det få fagorganiserte arbeidstakere. Ingen fagforeninger var representert
med tillitsvalgte. Som forklaring på lav fagorganisering sa William følgende:
Jeg tror ikke det er noen som bryr seg om det (å være fagorganisert). Det er rett og slett det
inntrykket jeg har. Jeg tror at det ikke er noen grunn til det. Folk føler seg veldig verdsatt. Jeg
forstår at det er faggrupper som velger å organisere seg for å stå sterkere, for eksempel i
forhandlingssituasjoner om lønn, arbeidstid. Grunnen til at det skjer er fordi at det er for stort
gap mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Hadde arbeidsgiveren og arbeidstakerne kunne
snakket sammen på individuell basis så hadde du ikke trengt en union. Da hadde alle
sammen vært fornøyd.
William mente at fordi bedriften verdsatte den enkelte arbeidstaker, var det ingen
grunn til å være opptatt av fagorganisering eller være fagorganisert. Han forklarte
fraværet av fagorganiserte med at det ikke fantes uenigheter mellom arbeidsta-