Diskurslage erweiterte Dialogprozesses Veränderungen

Perspektiven
denen alle Beschäftigten ihre Leistungsfähigkeit
und -bereitschaft uneingeschränkt entwickeln
und entfalten können und unter denen niemand
aufgrund bestimmter Merkmale ausgeschlossen
oder diskriminiert wird (Rump/Schiedhelm 2016).
HERAUSFORDERUNG UND CHANCE ZUGLEICH
Durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher
Kulturen, Ansichten und Erfahrungen
besteht in heterogenen Belegschaften unleugbar
ein Reibungspotenzial. Allerdings beobachtet
man auch, dass Mitarbeitende, die den gleichen
»Stallgeruch« haben, vereinzelt weniger Leistung
bringen als Arbeitsgruppen, die bunt gemischt
sind (Leitl 2003). Gibt man ihnen die passenden
Rahmenbedingungen und die nötige Zeit, so kann
ein »diverses« Team beachtliche Synergieeffekte,
beispielsweise in Form kreativer und innovativer
Problemlösungen hervorbringen. Insbesondere
dann, wenn ein breites Themenspektrum überblickt
wird und möglichst viele unterschiedliche
Blickwinkel erforderlich sind (Mead 2005: S. 18).
Diversität kann darüber hinaus bei der Gewinnung
neuer Bewerberinnen und Bewerber, der Erschließung
weiterer Marktnischen sowie der Förderung
des innerbetrieblichen Wissens- und Erfahrungsaustauschs
helfen. Aber auch neue Produktvarianten
oder individualisierte Services, wie zum
Beispiel arabischsprachige Kundenberaterinnen
und -berater zur Ausweitung des Kundenstamms,
können das Resultat einer heterogenen Belegschaft
sein. Gelingt es einem Unternehmen, diese
Potenziale gewinnbringend einzusetzen, lässt sich
daraus ein langfristiger, wirtschaftlicher Nutzen
generieren (Franken 2015: S. 7-9).
WAS IST ZU TUN?
Bisherige Forschungen zum Thema Diversität
bestätigen die beiden Sichtweisen: Auch hier
wird Diversität auf der einen Seite als potenzieller
Konfliktherd im Unternehmen betrachtet, der
die Arbeitsleistung der Belegschaft vermindert.
Auf der anderen Seite besteht die Vorstellung von
Diversität als Potenzialträger, wodurch Kreativität
und Innovationen entstehen, indem alle Talente
der verschiedenen Belegschaftsgruppen gewinnbringend
eingesetzt werden (Jans 2004; Rump/
Schiedhelm 2016).
Ein genauerer Blick auf den Bereich der Interkulturalität
kann die Vielfalt der Herausforderungen
verdeutlichen. Es gilt hier die Potenziale
von vier unterschiedlichen Zielgruppen zu fördern.
Das sind erstens die bereits in Deutschland
lebenden Menschen mit Migrationshintergrund.
Betrachtet man unter ihnen ausschließlich die
Erwerbstätigen, so macht diese Gruppe fast 20
Prozent aus (Destatis 2015: S. 62). Bei den Erwerbslosen
sind es mit mehr als einem Drittel sogar noch
deutlich mehr (BA 2014: S. 2). Die zweite Zielgruppe
bilden die zahlreichen geflüchteten Menschen,
deren Anzahl in den letzten Monaten nochmals
stark angestiegen ist. Aber auch jene, die zukünftig
noch den Weg aus den Krisengebieten in Richtung
Deutschland auf sich nehmen werden, müssen
»Bei guten Rahmenbedingungen
können
›diverse‹ Teams kreative
und innovative
Problemlösungen
liefern.«
berücksichtigt werden. Die dritte Zielgruppe setzt
sich aus denjenigen Mitarbeitenden zusammen,
die von den Unternehmen – vor allem im Zuge
des Fachkräftemangels – zunehmend im Ausland
rekrutiert werden. Dabei handelt es sich sowohl um
Nachwuchskräfte, die ausgebildet werden sollen,
als auch um bereits qualifizierte Arbeitskräfte.
Auch wenn das Thema Diversity Management
für die vierte und letzte Gruppe eine gänzlich
andere Rolle einnimmt, so sind an dieser Stelle
dennoch die sogenannten Expatriates mit anzuführen.
Also jene Mitarbeitende, die im Rahmen
einer Entsendung durch ihren international
tätigen Arbeitgeber in die betrieblichen Abläufe
einer ausländischen Niederlassung, sei es in
Deutschland oder in einem anderen Land, zu integrieren
sind. Denn auch diese Gruppe braucht ein
ihren Bedürfnissen entsprechendes Management.
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