Diskurslage erweiterte Dialogprozesses Veränderungen

Perspektiven
dung kurz- bis mittelfristig die größte Hürde.
Allerdings ist der Unternehmer auch offen für die
Arbeitsmarktpotenziale, die durch die Flüchtlinge
entstehen (IBE/Accente Communication 2016).
Was ein Großunternehmen im Bereich Vielfalt
leisten kann, zeigt unterdessen die Commerzbank
AG. Das Diversity Management der
Commerzbank bündelt die Diversity-Aktivitäten
der Bank und entwickelt die dafür notwendigen
Konzepte. Entstanden ist es aus dem Thema
Chancengleichheit. Ende der 80er-Jahre machte
eine Belegschaftsbefragung deutlich, dass weibliche
Beschäftigte bessere Karrieremöglichkeiten
einfordern. Pilotprojekte, etwa Seminarangebote
speziell für Mitarbeiterinnen, ein Frauennetzwerk,
die erste betriebliche Kinderausnahmebetreuung
in Deutschland oder eine wissenschaftliche Studie,
die den Wert von Betreuungsplätzen für die Bank
quantifizierte, kennzeichneten die Arbeit der
ersten Jahre. Heute wird das Diversity Management
am Bedarf der Geschäftseinheiten und Regionen
im In- und Ausland strategisch ausgerichtet und
über einen »Global Diversity Council« gesteuert.
Der Fokus liegt auf insgesamt sieben Handlungsfeldern:
Frauen in der Bank, Vereinbarkeit von Privatleben
und Beruf, Zusammenarbeit der Generationen,
Sexuelle Orientierung, Kulturelle Vielfalt,
Unterstützung der Belegschaftsnetzwerke sowie
Kommunikation/Training/Evaluation. Wichtige
Instrumente sind dabei die insgesamt sieben
Mitarbeitendennetzwerke, die die Bank begleitet:
Unter anderem das Frauennetzwerk »Courage«,
»Arco« als Netzwerk für homosexuelle, bisexuelle
und transidente Mitarbeitende, das Väternetzwerk
»Fokus Väter«, das auf interkulturelle Fragestellungen
fokussierte Netzwerk »Cross Culture«, das
Netzwerk »Pflege« für Mitarbeitende, die pflegebedürftige
Angehörige pflegen, sowie das Netzwerk
»Horizont«, in dem sich Burnout-Betroffene austauschen
(David 2016).
SCHLUSSFOLGERUNG
Blickt man auf die Einflüsse und Konsequenzen,
die mit einer vielfältigen Belegschaft
einhergehen, so wird deutlich, dass der Umgang
mit der gesellschaftlichen Vielfalt in der Arbeitswelt
zwar einen besonderen Kraftakt darstellt,
gleichermaßen jedoch die Antwort auf die damit
verbundenen Herausforderungen enthält. In ihm
liegt eine zentrale Führungsaufgabe der Zukunft.
Die zunehmende Heterogenität der Belegschaften
verlangt nach neuen Wegen zu mehr
Integration und Koordination und damit auch zur
Berücksichtigung individueller Bedürfnisse – sei
es von älteren oder behinderten Mitarbeitenden,
von Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft,
in unterschiedlichen Arbeitsmodellen oder
Lebensphasen (Rump/Eilers 2016; Fraunhofer IAO
2013).
Werden die entsprechenden Rahmenbedingungen
für die Etablierung eines erfolgreichen
Diversitätsmanagements berücksichtigt, kann
eine inklusive Arbeitskultur entstehen, in der
alle Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten optimal einbringen.
Die Potenziale, die damit einhergehen
(Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial,
Marketing- und Vertriebspotenzial, Kreativitätsund
Innovationspotenzial, Systemflexibilisierungspotenzial)
steigern nicht zuletzt auch die
Unternehmensperformance.
Last but not least gilt es zu berücksichtigen,
dass Vielfalt weit über Statusgruppen und die
sichtbaren demografischen Merkmale hinausgeht.
Durch die Fokussierung auf Diversity rückt
zwangsläufig auch das Thema Individualisierung
in den Vordergrund, was im Bereich des Managements
in der individuellen Führung einzelner
Personen mündet. Da diese eine immense Herausforderung
darstellt, werden Mitarbeitende in der
Praxis häufig zu Gruppen, wie »Gender«, »Age«
oder »Culture«, zusammengefasst. Das sorgt vordergründig
für eine bessere Handhabbarkeit der
einzelnen Erscheinungsformen von Diversität,
überdeckt jedoch auch Bruchlinien und kann eine
soziale Isolation noch verstärken. Was es daher
neben den betriebs- und volkswirtschaftlichen
sowie den rechtlich-politischen Treibern von
Diversität (Demografie, Marktvorteile, Kostenüberlegungen,
Fachkräftesicherung, Weiterbildung
beziehungsweise Quotenregelungen, Gleichbehandlungsgesetze)
kontinuierlich zu bedenken
gilt, ist ihre wesentliche Eigendynamik (Rump/
Schiedhelm 2016). Ziel muss es sein, langfristig zu
einer Kultur der Potenzialentfaltung zu gelangen
(Rump/Eilers 2016; IfB! 2012).
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