Diskurslage erweiterte Dialogprozesses Veränderungen
BMAS_Werkheft-2
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Hubs<br />
Units Labs<br />
Christoph Bornschein<br />
NEUE IDEEN BRAUCHEN<br />
NEUE STRUKTUREN<br />
Im November 2015 stellte das Publikum eines<br />
Panels zum Thema »Innovationskultur in Großkonzernen«<br />
eine praktische Grundsatzfrage: Soll<br />
eine Innovations-Abteilung möglichst nah am<br />
Stammunternehmen gehalten werden – oder ist<br />
eine große räumliche Distanz besser? Klare A/B-<br />
Frage, klare Auswahl. So antworteten die erfahrenen<br />
Diskutanten Marc Stilke und Sebastian<br />
Herzog dann auch eindeutig, begründet und mit<br />
nachvollziehbaren Argumenten – nur eben völlig<br />
gegensätzlich.<br />
Es gibt viele Wege zur Innovation, doch eines<br />
ist klar: Unternehmen haben den Imperativ des<br />
digitalen Wandels erkannt. Wo radikale <strong>Veränderungen</strong><br />
wirken, braucht es so radikal neue Ideen,<br />
dass traditionelle Innovationsstrukturen nicht<br />
mehr ausreichen. Dort nämlich entsteht das Neue<br />
meist in Ceteris-paribus-Umgebungen als Antwort<br />
auf einzelne, isolierte Entwicklungen in einem<br />
ansonsten unveränderten Umfeld. Wir leben heute<br />
im exakten Gegenteil dieses Modells.<br />
Dedizierte Innovationszirkel – Hubs, Labs,<br />
Units – sind eine valide Antwort auf diese Herausforderung.<br />
Im Detail jedoch gibt es etliche Ansätze<br />
und viele erfolgskritische Faktoren, eben etwa die<br />
Frage der Entfernung: Zu große Nähe bedeutet oft<br />
hemmende Kontrolle, zu weite Entfernung einen<br />
Mangel an Gemeinschaft. Finanzierung, Recruiting,<br />
Zuständigkeit im Stammunternehmen –<br />
eine vollständige Liste der essenziellen Punkte<br />
würde den Rahmen dieses Textes sprengen. Für<br />
den erfolgreichen Aufbau einer Innovationseinheit<br />
sind andere Fragen weit wichtiger. Etwa: Welche<br />
Elemente eines Geschäftsmodells und welche<br />
komplementären Geschäftsprozesse können individuell<br />
durch Software ersetzt werden? Denn an<br />
diesen Punkten stecken Potenzial und Risiken der<br />
Digitalisierung. Sie definieren Handlungsfelder<br />
für ein Innovationsteam, das die nächste große<br />
Marktveränderung vorwegnimmt und Lösungen<br />
erarbeitet.<br />
Vor allem aber: Wie können Ergebnisse dieses<br />
Teams ins Kernunternehmen transferiert werden?<br />
Wo Unternehmen ihre Hubs und Tanks als isolierte<br />
Ökonosphären ohne Konsequenzen für traditionelle<br />
Prozesse und Strukturen betrachten, wird<br />
das Neue zwar entstehen – doch auch folgenlos<br />
verpuffen. Die Entstehung des Neuen braucht eine<br />
Innovationskultur, die von der Tradition zwar<br />
informiert, von ihren Zwängen aber befreit ist,<br />
und die die Herausforderungen von morgen antizipieren<br />
und Lösungen prototypisieren kann. Doch<br />
vor allem braucht sie die Erkenntnis, dass das Neue<br />
durchaus das Potenzial hat, das Alte komplett zu<br />
ersetzen – und die Bereitschaft des Alten, dies<br />
zuzulassen.<br />
Christoph Bornschein ist Mitbegründer und CEO der Agentur<br />
für digitale Transformation Torben, Lucie und die gelbe Gefahr<br />
(TLGG). Der gebürtige Berliner berät internationale Konzerne<br />
und Unternehmen bei der digitalen Transformation. Er ist Autor<br />
zahlreicher Fachbeiträge sowie gefragter Referent auf Konferenzen<br />
und Kongressen.<br />
"<br />
Welche Elemente eines<br />
Geschaftsmodells und welche<br />
komplementaren Geschaftsprozesse<br />
konnen individuell durch<br />
Software ersetzt werden?"<br />
ARBEITEN 4.0 WERKHEFT 02 SEITE 191
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