Diskurslage erweiterte Dialogprozesses Veränderungen

Perspektiven
chen Schritt auf dem Weg zu einem diversitätsorientierten
Unternehmen dar. Dieses Bekenntnis
lässt sich auf unterschiedlichste Weise zum Ausdruck
bringen. Neben der öffentlichen Kommunikation,
etwa über die Unternehmenswebsite oder
durch das Unternehmensleitbild, besteht auch die
Möglichkeit der Unterzeichnung der »Charta der
Vielfalt«, die mit einer Reihe von Selbstverpflichtungen
in der Frage der Diversität verbunden ist.
Ein solcher Schritt kann dazu beitragen, dass
»Ein nachhaltiges
Diversity
Management
kann auch in kleinen
und mittelständischen
Unternehmen
gelingen.«
Vielfalt und ihre Chancen im Unternehmen als
Thema präsent bleiben, die entsprechenden Prozesse
ständig überprüft und kontinuierlich neue
Aktivitäten im Sinne des nachhaltigen Diversitätsmanagements
eingeleitet werden (Charta der
Vielfalt 2011).
WELCHE ERFOLGE SIND BEREITS SICHTBAR?
Dass es den Unternehmen, die Diversity
Management gezielt nutzen, keinesfalls nur um
einen sozialen Anstrich geht, zeigen zahlreiche
Studien. Eine dieser Untersuchungen belegt auf
Basis von über 100 weiteren, internationalen Studien
einen klaren Trend: Unternehmen, die sich
diversitätsbewusst aufstellen, gewinnen häufig
nicht nur neue Kunden, sondern verbessern in
zahlreichen Fällen auch ihre Arbeitsatmosphäre,
ja sie reduzieren sogar nicht selten Krankheitsund
Fehlzeiten. Eine US-amerikanische Studie
stellte zudem bereits vor zehn Jahren den direkten
Zusammenhang zwischen Unternehmensimage
und -performance her. Danach wiesen Unternehmen,
die explizit auf Diversity Management
setzten, im Vergleich zu ihren direkten Konkurrenten
einen vergleichsweise höheren Unternehmenswert
auf (Kraske 2012).
Um den Erfolg von Diversity-Aktivitäten zu
messen, gibt es bereits hilfreiche Ansätze. Zwar
bildet die Ausgangslage eine gewisse Schwierigkeit,
da wir es überwiegend mit qualitativen Daten
zu tun haben; doch lassen sich etwa durch den Einsatz
von Kausalketten, Belegschaftsbefragungen
oder der Diversity-Scorecard durchaus belastbare
Ergebnisse abbilden (Hardenberg 2013: S. 650-652).
BEST-PRACTICES
Ein nachhaltiges Diversity Management
kann auch in kleinen und mittelständischen
Unternehmen gelingen. Wie zahlreiche Beispiele
belegen, kann auch dort, wo wenig Geld für zusätzliche
Prozesse zur Verfügung steht und beispielsweise
die Errichtung einer eigenen Diversity-Abteilung
unzweckmäßig wäre, ein gleichwohl weitreichender
Diversity-Prozess angestoßen werden
(RKW Berlin-Brandenburg 2010: S. 12).
So etwa bei der KAMB GmbH. Das Elektrotechnik-Unternehmen
aus Ludwigshafen mit
rund 200 Beschäftigten bildet 90 Prozent der
Fachkräfte selbst aus. Dabei haben mehr als die
Hälfte von ihnen einen Migrationshintergrund.
Damit die Integration klappt, ist die gute Kenntnis
der deutschen Sprache in Wort und Schrift eine
der wichtigsten Voraussetzungen. Ebenso wichtig
ist die gute Einbindung in das Arbeitssystem des
Unternehmens und in den sozialen Rahmen.
Bisher läuft dies für das Unternehmen in fast allen
Fällen hervorragend. Geschäftsführer Georg Kamb
ist begeistert, dass er »von den jungen Leuten auch
unendlich viel zurück bekommt an Wertschätzung
und Anerkennung«. Im Unternehmensalltag
sieht er das Thema Werte immer stärker im Fokus,
gerade auch in Verbindung mit der anstehenden
Integration von Flüchtlingen in den Arbeitsprozess.
Dabei bestehen deutliche Unterschiede
zwischen neu in Deutschland angekommenen
Flüchtlingen und in Deutschland sozialisierten
Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund. Für
viele der Flüchtlinge sind Sprache und Schulbil-
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