V 34 N 82

VALLADO-VITAL, M. Y MONFORTE-MÉNDEZ, G.A.
variable B, a esta influencia directa se le conoce como fuerza
de motricidad. La influencia indirecta es de modo contrario,
la variable B tiene una variable causal, es decir, una
antecedente y dicha causalidad es considerada como la
influencia indirecta, llamada como dependiente.
A las variables problemáticas se les asignó un número por
cada influencia que tenga tanto directa e indirecta para
identificar las variables problemáticas que tengan mayor
influencia sobre otras. De igual modo, se suma el total de
números de influencias directas e indirectas por cada variable
problemática. Para fines de esta investigación las influencias
directas tendrán una calificación de 3 y las indirectas tendrán
una calificación de 1.
Habiendo ponderado las variables se representaron en una
matriz de cuadrantes de motricidad directa– dependencia
indirecta, de las cuales se encuentran en la zona de poder, las
variables problemáticas causales. La zona de poder y/o las
variables causales de entrada son las variables que tienen una
alta motricidad y muy baja dependencia con otras. El
segundo cuadrante es la zona de problemas autónomos donde
están las variables excluidas que tienen baja motricidad y
dependencia. El tercer cuadrante es la que está en la zona de
conflicto y/o de enlace en donde las variables tienen alta
dependencia e influencia. Como último cuadrante es la zona
de salida y/o de resultado, son las variables de efecto.
Para determinar la caracterización y la concentración de
elementos claves del análisis estructural de la Ruta hacia el
Progreso se realizaron diversas técnicas y herramientas de
campo tales como la observación, entrevistas formales e
informales, encuestas y compilación documentación legal y
operativa.
La fase II, consistió en estructurar e implementar las acciones
del plan de intervención, dicho conjunto de acciones
propuestas seleccionadas orientadas para mejorar el nivel del
desempeño competitivo y socioambiental de la empresa
social.
La fase III y última, consistió en analizar los resultados del
plan de intervención, es decir, destacar los logros y
obstáculos de cada acción implementada.
Este plan de intervención se generó en función del
pensamiento lógico (cuestiona), crítico (ordena) y creativo
(resuelve), con una perspectiva multidisciplinaria, es decir,
que se combinaron diferentes disciplinas para analizar el
problema desde diversos ángulos, con el propósito de
mejorar el funcionamiento de la empresa social.
RESULTADOS
Inicialmente se realizó el análisis de las variables
problemáticas, la correlación que tienen unas con otras, con
el propósito de priorizar las variables problemáticas clave,
para que posteriormente se defina e implemente el plan de
intervención, dichas acciones con vías de mejoramiento del
desempeño.
En síntesis el resultado de este análisis es que siete de las 42
variables problemáticas son las principales, a su vez reflejan
el 45% de las problemáticas que limitan el desempeño
competitivo y socioambiental. Las principales problemáticas
que se identificaron fueron:
a) la poca adaptabilidad a la actividad ecoturística;
b) los bajos ingresos en periodos prolongados;
c) complementación de ingresos fuera de la cooperativa;
d) ineficacia de la toma de decisiones estratégicas;
e) escaso desarrollo de la cultura de mejora continua,
financiera, empresarial y organizacional estratégica;
f) escasa estandarización y difusión de las funciones y
políticas operativas (reglamento);
g) incumplimiento de las funciones y responsabilidades de
los socios.
El resultado de este primer análisis permitió identificar las
principales problemáticas, aquellas que vienen desde los
orígenes de la empresa, con el propósito de enfocar esfuerzos
más objetivos, y generar acciones concretas de solución.
Para fines de este proyecto de investigación se tomaron solo
tres de las siete principales problemáticas para generar
acciones de mejora. Las problemáticas se pudieron detectar a
través de analizar los principales procesos de negocio y
también utilizando técnicas como el análisis estructural, la
observación, entre otras. Dichas problemáticas que se
tomaron para fines de este proyecto fueron: a) la poca
adaptabilidad a la actividad ecoturística; b) los bajos ingresos
en periodos prolongados; c) escaso desarrollo de la cultura de
mejora continua, financiera, empresarial y organizacional,
esta con énfasis en mejorar lo financiero.
El plan de intervención consistió en una serie de acciones
propuestas seleccionadas para mejorar las principales
problemáticas y los procesos identificados con muy bajo
desempeño. Se observa en la tabla 1, las principales
problemáticas con su correspondiente acción de mejora del
plan de intervención.
Tabla 1. Acciones del plan de intervención para mejorar su desempeño y
principales problemáticas
Acciones del plan de intervención Principales problemáticas
1. Taller para la consolidación de Poca adaptabilidad a la actividad
educación financiera básica, registro ecoturística
eficiente de la contabilidad interna y
áreas clave de inversión en la Bajos ingresos en periodos
Sociedad Cooperativa Ruta Hacia el prolongados
Progreso
1.1 Estructuración del presupuesto
mensual contemplando costos fijos, Escaso desarrollo de la cultura de
variables y gastos de inversión mejora continua, financiera,
1.2 Aplicación del costeo de los empresarial y organizacional,
productos y servicios contemplando esta con énfasis en mejorar la
el porcentaje del IVA
cultura financiera
1.3 Cálculo del punto de equilibrio
1.4 Diseño de un libro contable y en
versión digital
8 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 35 NÚM. 82