Revista UNINPAHU No 10

Martha Lucía Moya Pardo - Juan Carlos Mancilla Laguna
La cadena de valor del talento humano como herramienta estratégica
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los desarrollan; no obstante, no se evidencia
claridad en las competencias específicas.
Desde el punto de vista de la retención, que
permite mantener motivado, comprometido,
con sentido de pertenencia al colaborador, es
notorio que los porcentajes más altos (72% y
70%) están relacionados con la normatividad
vigente, que obliga a las organizaciones a
desarrollar estrategias que respondan a la
prevención y mantenimiento, tendientes a
la protección biopsicosocial del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente
físico donde se ejecutan.
Por otro lado, los planes de prestaciones
sociales, incentivos y bienestar social y las
relaciones laborales, solamente reciben un
porcentaje que oscila entre los 43 y 55%, lo que
implica que no se tiende a satisfacer objetivos
individuales, económicos y sociales; estos
aspectos evitarían la rotación y ausentismo
de los colaboradores y los altos costos para la
organización.
De todos los procesos, el de desarrollo
fue el que obtuvo los puntajes más bajos,
especialmente en aspectos relacionados con el
comportamiento y cultura organizacional, con
un 43 y 47% respectivamente. O sea que en muy
pocas organizaciones realizan acciones que
faciliten un clima organizacional apropiado
a las necesidades de los individuos, grupos
y organización para mejorar la eficacia de la
misma y el establecimiento de estrategias que,
de igual manera, faciliten la adaptación de los
individuos a la empresa, con el fin de generar
sentido de pertenencia, compromiso, lealtad,
acorde con el conjunto de normas y políticas.
El bajo porcentaje obtenido en cuanto al trabajo
en equipo, 45%, y la resolución de conflictos,
51%, impediría que las personas actúen con un
propósito, un método y metas de desempeño.
Ante situaciones adversas, presentarán
dificultad para enfrentarlas y solucionarlas
de manera constructiva que conduzcan a la
innovación y al cambio.
Desde el punto de vista del número de procesos
y subprocesos desarrollados por las empresas,
se encontró que aquéllas que realizan entre 22 -
24 subprocesos, de los 5 procesos establecidos,
se cumplen en su totalidad los de retención,
desarrollo y auditoría. En cuanto a los de
integración y organización, se deja de lado la
investigación de mercado, lo que impediría
tener opciones de personal que posea las
habilidades, conocimientos y destrezas que
se ajusten a las necesidades del cargo. A esto
se suma la inexistencia del plan de vida y
carrera, cuyo objetivo es obtener un grupo
de colaboradores, motivados, capacitados
y calificados para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de la organización; lo
anterior afecta directamente la consecución de
los objetivos misionales, acrecienta la rotación
de personal y, por ende, aumenta los costos
en los procesos de reclutamiento, selección,
socialización, capacitación, etc.
Según los datos reportados por las
organizaciones encuestadas, éstas aplican
el modelo de gestión por competencias; no
obstante, se determina que no tienen en cuenta
el análisis funcional, proceso que permite
identificar las competencias inherentes al
ejercicio de las funciones laborales y las
actividades que las componen. La cadena de
valor de los subprocesos de la gestión del
talento humano, para estas empresas, queda
estipulada de la manera como se muestra en
la figura 5 en la cual, los cuadros que aparecen
en blanco son los que no desarrollan.
En las empresas que desarrollan entre 13
- 15 procedimientos, de los cinco procesos
establecidos, ninguno se cumple en su
totalidad (ver figura 6). Desde la retención,
al igual que en la clasificación anterior de las
organizaciones, se deja de lado la investigación
de mercado. En cuanto a la organización, no
se tiene en cuenta la planeación y ubicación
del talento humano, lo que impide, como
afirmaría Cuesta (2005), asegurar el número
suficiente de personal, optimizar el talento
humano a partir de las competencias y ubicarlo
en los puestos adecuados, previniendo las
futuras necesidades con base en criterios de
rentabilidad.
Si bien es cierto que manejan las competencias,
realizan análisis funcional, hacen análisis y
descripción de cargos, tienen plan de vida
y carrera; también es cierto que no tienen en