Revista UNINPAHU No 10

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136 Pp 129 - 142. Nº 10, octubre de 2014 Tabla 3. Datos estadísticos motivadores externos Datos estadísticos motivadores externos Media Supervisión Grupo de trabajo Contenido del trabajo Salario Promoción Los resultados del CELID, cuyo instrumento se aplicó a los siete directores de programa, se dividen en tres componentes: el primero, el liderazgo transformacional, en el cual el componente consideración individualizada tuvo una media de 4,7 y el factor estimulación intelectual tuvo una media de 4,5; en cuanto al segundo, liderazgo transaccional, el componente dirección por excepción obtuvo 2,5. El tercero, el componente de no liderazgo (laissez faire) alcanzó una media de 1,9010 (ver tablas 4 y 5). La evaluación de desempeño docente de la institución educativa arrojó como resultado una media para la metodología y didáctica de 4,44; respecto a los métodos de evaluación y seguimiento a estudiantes del 4,45; y lo que Tabla 4. Datos estadísticos liderazgo transformacional Datos estadísticos liderazgo transformacional Carisma Estimulación intelectual Inspiración Consideración individualizada Media 4,3767 4,5877 4,4560 4,7311 Tabla 5. Datos estadísticos liderazgo transaccional y Laissez faire Datos estadísticos liderazgo transaccional y Laissez faire Media Recompensa contingente Dirección por excepción Laissez faire 52,013 57,274 44,643 61,904 45,917 2,2137 2,5381 1,9010 Tabla 6. Promedio de la evaluación de los docentes que participaron en el estudio Promedio de la evaluación de los docentes que participaron en el estudio Media Metodología y didáctica Métodos de evaluación y seguimiento a los estudiantes Procesos educativos 4,4411 4,4523 4,3948 se refiere a procesos educativos, el 4,39 (ver tabla 6). Al correlacionarse las variables de desempeño docente y motivación hacia el trabajo se obtuvo una correlación significativa del 0,05, entre el desempeño con los motivadores internos de 0,262; por otra parte, no se encontró una relación entre el desempeño docente con los motivadores externos, ni con los medios de retribución (ver tabla 7). Así mismo, se correlacionó el desempeño docente con los factores de la motivación interna. Se puede observar en la tabla 8 que el factor reconocimiento tuvo mayor valor, pero no de carácter significativo. En la tabla 9 se pueden apreciar los datos de las correlaciones entre el liderazgo y el desempeño docente, de los cuales se infiere que no existe una correlación significativa entre ellos, pero al observar la correlación de los componentes del liderazgo transformacional con el desempeño docente se observa una correlación significativa del 0,05, negativa entre el componente del liderazgo transformacional, estimulación intelectual y el desempeño docente del 0,239 (ver tabla 10). La comparación de los factores de la motivación interna con el liderazgo, dió como resultado una correlación significativa del 0,05 entre el factor motivacional interno “logro” con el liderazgo transformacional del 0,244 y con el liderazgo transaccional del 0,253 (ver tabla 11). En cuanto a los factores de la motivación externa con el liderazgo, resultó una correlación significativa del 0,05, negativa con el factor “grupo de trabajo” en el componente liderazgo transformacional del 0,264 (ver tabla 12).
Claudia Jiménez - Jenny Hernández - Yury González Liderazgo de los directores y su relación con la motivación hacia el trabajo y el desempeño de docentes 137 Tabla 7. Correlación de Spearman desempeño docente vs motivación interna, motivación externa y medios de retribución Rho de Spearman Desempeño docente Coeficiente correlación Sig. (bilateral) Motivación interna ,262* ,025 Motivación externa ,107 ,368 Medios de retribución -,116 ,330 *La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral) Tabla 8. Correlación de Spearman desempeño docente vs componentes motivadores internos: logro, poder, afiliación, autorrealización, reconocimiento. Rho de Spearman Desempeño docente Coeficiente correlación Sig. (bilateral) Logro Poder Afiliación Autorrealización Recomendación -,052 -,066 ,100 -,185 ,156 ,662 ,581 ,400 ,116 ,187 Tabla 9. Correlación de Spearman desempeño docente vs liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y no liderazgo laissez faire. Rho de Spearman Desempeño docente Coeficiente correlación Sig. (bilateral) Liderazgo transformacional -,139 ,240 Liderazgo transaccional ,058 ,628 No liderazgo laissez faire ,142 ,232 Tabla 10. Correlación de Spearman desempeño docente vs componentes liderazgo transformacional: carisma, estimulación, inspiración, consideración individualizada Carisma Estimulación intelectual Inspiración Consideración individualizada Rho de Spearman Desempeño docente Coeficiente correlación Sig. (bilateral) ,196 ,097 -,239* ,042 ,013 ,911 -,128 ,282 *. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
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