Appenzell Ausserrhoden - ETH Zurich - Natural and Social Science ...
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<strong>Appenzell</strong>er Textilindustrie<br />
zu erhöhten Marktanteilen. Die vollständige Vertikalisierung<br />
vereinfacht die Einführung von Zertifikaten und Labels,<br />
da der Betrieb die Kontrolle über die gesamte textile<br />
Kette hat.<br />
Diese Variante stellt die Vorteile einer freiwilligen Fusion<br />
aller Betriebe in den Vordergrund.<br />
4.1.3 Variante: AR textile network<br />
Die Betriebe im <strong>Appenzell</strong>erl<strong>and</strong><br />
kommunizieren gemeinsam definierte<br />
Grundwerte mit dem Kennzeichen<br />
AR textile network unter<br />
Beibehaltung der betrieblichen<br />
Unabhängigkeit. Diese Variante<br />
ist abgeleitet vom Konzept der renommierten<br />
«Relais&Châteaux»-<br />
Kette innerhalb der weltweit sehr<br />
bekannten Spitzen Gastrounternehmen<br />
der Hotelindustrie.<br />
Grössere Investitionen in neue St<strong>and</strong>orte sind unnötig,<br />
nur eine minimale Integration in übergeordnete Strukturen<br />
ist notwendig. Nachteile dieser Variante ergeben sich aus<br />
der beibehaltenen Autonomie der beteiligten Betriebe<br />
(teilweise Konkurrenten), welche weiterhin ihre Investitionen<br />
tätigen müssen, die mit entsprechenden Finanzierungsproblemen<br />
verbunden sind. Die zusätzlichen Investitionen<br />
für Umweltschutzmassnahmen gegenüber dem<br />
Ist-Zust<strong>and</strong> werden auf 50% geschätzt. Die Investitionen<br />
für die Unternehmen als unabhängige Einheiten und als<br />
Teil des AR textile network’s belaufen sich auf über 8%<br />
der Firmenumsätze.<br />
Speziell wird der Anteil des Marketings gemessen am<br />
Umsatz höher sein. Die grössten Beiträge und Synergien<br />
sind in den Bereichen Key Account Management (aktiver<br />
Verkauf beim Kunden), Kommunikation (Broschüren,<br />
Werbung, Internetauftritte) und Betreuung der Kunden<br />
vor Ort (Events) zu erwarten. Gemeinsame Mitgliederbeiträge<br />
sollen obiges finanzieren und durch entsprechende<br />
betriebsinterne Einsparungen kompensiert werden.<br />
Es ist zu vermuten, dass mehr als eine Firma von einer<br />
relativ hohen Verschuldung betroffen wird, zumal diese<br />
Firmen schon heute nicht über ausreichend Eigenkapital<br />
verfügen.<br />
Unmittelbare Synergien sind in den Bereichen Ausbildung<br />
auch durch Rotation von MitarbeiterInnen aus gemeinsamen<br />
Pools möglich. Das Studienteam prognostiziert,<br />
dass 75% der Ausbildungszeit betriebsintern abgewickelt<br />
werden wird. Effizienzsteigerungen sind möglich,<br />
indem saisonale, betriebliche Mitarbeiterschwankungen<br />
durch die Bildung eines gemeinsamen Pools aufgefangen<br />
und kompensiert werden. Je nach Bedarf rotieren MitarbeiterInnen<br />
zwischen den einzelnen Firmen, was voraussetzt,<br />
dass der Grad des Stellenpools mit hohen Ansprüchen<br />
auf 40% erhöht wird.<br />
Die Unternehmen behalten ihre Autonomie und Kernkompetenzen<br />
(unterschiedliche Produktionsschritte in der<br />
Textilkette), verpflichten sich aber einer ähnlichen Philosophie<br />
und Qualitätsst<strong>and</strong>ards. Dies hat zur Folge, dass<br />
die bestehenden familiären Unternehmensstrukturen mit<br />
ihren 4-8 Strukturebenen beibehalten werden. Die Variante<br />
AR textile network sieht die Schaffung einer verb<strong>and</strong>sähnlichen<br />
übergeordneten Organisationsstrukturen<br />
vor, primär im Bereich der gemeinsamen Vermarktung.<br />
Das Führungsgremium, bestehend aus VertreterInnen der<br />
Mitgliederfirmen, rotiert alle zwei Jahre. Die Einzelbetriebe<br />
bleiben an den entsprechenden St<strong>and</strong>orten erhalten<br />
und zahlen einen fixen Prozentsatz ihrer Umsätze als<br />
Beitrag. Die Zusammenarbeit der Unternehmen und das<br />
Ausmass dieser Zusammenarbeit ist in allen Bereichen<br />
möglich, jedoch nicht zwingend (Salesforce, Marktforschung,<br />
Kommunikation, Betreuung der Kunden vor Ort).<br />
Das Ressourucenmanagement zielt im Rahmen dieser<br />
Variante vor allem auf die Vermarktung der Umweltbemühungen<br />
eines Unternehmens ab und muss deswegen<br />
zwischen den beteiligten Firmen abgestimmt und<br />
durchorganisiert werden. Kooperative Entwicklungen von<br />
neuen Umwelttechnologien können zur Demonstration<br />
von Umweltbewusstsein realisiert werden.<br />
Es können Synergien im Bereich Innovationen, Produktionsplanung<br />
und -steuerung (PPS) genutzt werden.<br />
5% des Umsatzes werden für die innerbetriebliche Forschung<br />
aufgewendet; die Ergebnisse jedoch werden mit<br />
den <strong>and</strong>eren Unternehmen ausgetauscht, sodass gesamthaft<br />
mit einem überproportionalen Forschungserfolg gerechnet<br />
wird.<br />
Da die Variante auf eine verb<strong>and</strong>sähnliche Struktur abzielt,<br />
wird die Rolle des Textilverb<strong>and</strong>es dementsprechend<br />
in den Hintergrund gedrängt. Weitere Kooperationen<br />
sind in den Bereichen Produktionstechnologien, effizientere<br />
PPS sowie im Bereich Logistik sinnvoll, erfordern<br />
jedoch Anfangsinvestitionen. Alles in allem wird das<br />
Produzentennetzwerk durch die Zusammenarbeit der Unternehmen<br />
zur Wahrung des gewählten Etiketts AR textile<br />
network gestärkt und hoch vernetzt.<br />
Durch gemeinsames Auftreten werden die Beziehungen<br />
zu Kunden und Lieferanten gestärkt, denn die beteiligten<br />
Unternehmen können gemeinsame Forderungen an Lieferanten<br />
stellen und erzielen durch gemeinsames Marktauftreten<br />
einen grösseren Kundenstamm. Die Zielgruppe findet<br />
überall internationale Spitzenleistungen, erbracht von<br />
lokalen Unternehmern, deren persönliche Note jederzeit<br />
spürbar ist und geschätzt wird. Vom Ausdruck Zielgruppe<br />
wird deutlich, wie fokussiert im Rahmen dieser Variante<br />
auf die Kundenbedürfnisse eingegangen werden soll. Die<br />
beteiligten Unternehmen vermarkten sich durch einheitliche<br />
Kommunikation (Internetauftritt, Broschüren, aber<br />
auch koordinierte Verkaufsauftritte oder sogar -teams),<br />
UNS-Fallstudie 2002 87