Göteborgsbranden 1998 - Myndigheten för samhällsskydd och ...

Beredskapsplanering och beredskapskultur
Beredskapsplanen för Sahlgrenska sjukhuset, som främst innehåller namn och telefonnummer
på de personer som skall organisera och leda krisarbetet, ska fungera som en ram
som man kan anpassa efter den situation som uppstår. Den innebär att viktiga funktionärer
vet var på sjukhuset de ska infinna sig vid larm eller när de blir kallade på annat sätt och
vet vad de skall göra. En brist i planeringen var att den lokal som utpekats som ledningsrum
saknade teknisk kommunikationsapparatur.
Det medicinska omhändertagandet på akutintagen och på vårdavdelningarna fungerade
bra och planenligt och man hade tillräckliga medicinska resurser för att ta hand om de
skadade. Men det visade sig ganska snart att det var en speciell olycka där det största arbetet
bestod i att ta hand om anhöriga, vänner och bekanta som strax efter branden strömmade
in till sjukhuset för leta efter sina ungdomar, att få stöd och hjälp. Detta arbete föll på
den psykosociala katastrofsamordningsgruppen vid sjukhuset, PKL, som dels inte var förberedd
på något liknande, dels heller inte organiserad för att klara en sådan anstormning.
Det ledde till att det skapades en ad hoc-organisation där en ny ledning gick in och tog över.
Ur ett traditionellt krishanterings perspektiv hade det varit önskvärt med en fungerande
beredskapsplan för det psykosociala omhändertagandet. Men, som forskningen på
området visat på senare tid är inte en fungerande beredskapsplan allt, utan det handlade
istället mycket om att skapa en fungerande kommunikationskultur (Banks 1995). Denna
vilja till samverkan tillsammans med den nya ledningens förmåga att organisera verksamheten
bidrog till att krishanteringen fungerade såpass bra som den gjorde trots brist på
både en fungerande beredskapsplan och initial ledning. Ur ett kaosteoretiskt perspektiv
kan man istället säga att bristen på en fungerande beredskapsplan frambringade en kreativitet
som blev till en tillgång i skapandet av en ny ordning och ledning.
Ur ett kaosteoretiskt perspektiv kan man sammanfattningsvis säga att det kommunikativa
systemet vid sjukhuset, när detta på brandnatten anstormades av skadade, anhöriga,
vänner medier etc hamnade i en situation på gränsen mellan ordning och kaos. Det förhållandet
ledde dock inte till en förändring av hela Sahlgrenskas organisation, utan när denna
fas var över så återgick den till en variant av sitt forna tillstånd. I det akuta skeendet gjordes
spontana, kreativa lösningar i bl a verksamheten och dess organisation som behövdes
för att möta situationens krav, men därefter återkom tidigare regler, som till exempel
besökstider och mobiltelefonförbud. Men man har inte återvänt helt till sitt forna tillstånd
då man nu är en erfarenhet rikare. För PKL-gruppens organisation fungerade branden
däremot som en s k bifurkation (där en ny ordning bryter igenom och tar över, som när en
flodfåra tar en ny väg genom en fördämning), vilken lett till en total förändring av dess
organisation. Den ledning som spontant tog över arbetet i samband med branden utgör
idag PKL-gruppens formella ledningsgrupp. Man har även omstrukturerat organisationen
där tonvikten ligger på att bygga nätverk utåt mot andra sjukhus, myndigheter och organisationer
för att bättre och snabbare klara av att samordna vid behov. Den kanske viktigaste
förändringen är att man startat en utbildning i krishantering för att öka vårdpersonalens
kunskap i ämnet. Vidare höll man, när intervjuerna gjordes, på att utveckla ett datasimuleringsprogram
för att kunna öva på kris- och katastrofsituationer.
För att summera kan man säga att situationens behov tog överhanden där systemet
114