Göteborgsbranden 1998 - Myndigheten för samhällsskydd och ...

mationen verkligen nådde ut till alla. Informationen till personalen förmedlades till stor
del via kommunens interna nätverk. Detta gjorde att de som nåddes främst var personer
på chefsnivå och meningen var att uppgifterna sedan skulle förmedlas nedåt i organisationen.
I de flesta fall fungerade detta tillfredsställande. I några fall brast dock detta informationsflöde
vilket gjorde att viss personal kände sig utanför kärnan av arbetet.
Och vi vet alltså att det som sägs av t ex en förvaltningsledning som lägger upp strategi och planer. Och
sen så folk som jobbar nere på golvet då, längst ner. De får ju den informationen vidarebefordrad i ett
par led med mellanchefer som gör sitt urval, sitt sätt att beskriva. Det är ungefär som viskleken, det kan
vara väldigt förändrat när det kommer ned. Och i vanliga organisationer försöker man jobba med det
genom att sammanfatta i protokoll, det finns en dokumentation. Men det hinner man inte med i ett sånt
här krisläge. Och då, de som satt och skulle bestämma skulle också vidarebefordra och vissa tappade bort
det på något sätt. Och då var det vissa grupper som kände att de fick inte veta någonting (Informatör).
Stöd till personalen
Behovet av stöd till personalen betonas också. Man var mycket noga med att snabbt få
igång denna verksamhet. Trots att man från stadsdelsförvaltningarnas ledningsgrupper
funderade över lämpliga stödåtgärder till personalen fann man dock i de flesta organisationer
att någon eller några personalgrupper hade förbisetts.
Sen missade vi dem som jobbade här. Reception och intern service. De hamnade i ett utanförläge. Det
var faktiskt så att det tog en hel vecka innan reaktionen blev så stark att jag fattade att ’oh, vi har tappat
bort gänget som har fått alla telefonsamtal och som har varit förmedlande länkar’. Vi satt i det rummet,
eller hade det som samlingslokal. Och det innebar att här gick vi utanför och här såg vi vad som hände
och så missade vi det. Så vi hade en sittning på fredagen efter. /…/ De mådde dåligt, eller mådde kanske
inte jättedåligt men kände sig väldigt utanför, så skall jag nog uttrycka det istället. Så då tog vi eftermiddagen
och berättade lite vad som hade hänt och man fick ställa frågor och vi hade vår personalkonsulent
som kunde lyssna lite som ett extra stöd då. Men erfarenheten är med dem som finns precis utanför
organisationen, att inte tappa bort dem (Stadsdelschef).
Något olika strategier i stödarbetet har använts i stadsdelarna och gentemot de olika personalgrupperna.
I en del fall har erbjudandet om stödsamtal varit öppet medan man i
andra beordrat personer att ta emot stöd. En viktig lärdom var att man måste vara uppmärksam
på enskilda personers behov även om de inte själva är medvetna om dessa.
Jag tror att någonting annat som vi kommer att göra annorlunda är att vi kommer att ge hjälp till människor
som inte vill ha det tidigare än vad vi gjorde nu. Vi hade en kille som mötte hela den här boomen
av oerhört frustrerade människor och han var bombsäker själv på att ’jag klarar det här’. Och det slutade
med att vi tvingade iväg honom till en psykolog för att prata av sig, eller om det var en kurator. Men
en person för att prata. Och han gick under protest, och en av hans kompisar följde med honom bara för
att han skulle se att han gick innanför dörren och satte sig. Han ville inte men det hade behövts tidigare,
vi lät honom vara ifred för länge. Och då fick han ändå inte vara ifred en vecka. Jag tror att vi tvingade
iväg honom på torsdagen eller fredagen veckan efter. Det kan man se till att alla är mer vaksamma
på att var och en som är väldigt nära i en sån här situation får hjälp väldigt tidigt oavsett om de vill eller
inte (Stadsdelschef).
95