ZÁKLADY HOLISTICKÉHO MARKETINGU - matus

Ľubomír JemalaZáklady holistického marketingu- uskutočňovať proces strategického plánovania na úrovni firmy, obchodnejjednotky, ako aj na úrovni produktu (výrobku, služby XY),- strategické ciele stanovené na úrovni podniku je nevyhnutné pružne posúvať nanižšie úrovne manažmentu (stupne riadenia), a tam vypracovávať strategické plánypríslušnej strategickej obchodnej jednotky (SBU) a nadväzne spracovávať ajmarketingové plány na usmerňovanie aktivít podniku,- strategické plánovanie pozostáva z opakovaných cyklov, ktoré sa skladajú najmäz čiastkových procesov analyzovania, plánovania, realizácie zámerov a kontrolovania.Štyri kľúčové plánovacie činnosti v rámci strategického plánovania firmyformuloval P. Kotler takto:1. Rozvíjanie prehlásenia o poslaní (misii) firmy – jasne deklarovať poslanie firmyz hľadiska jej odvetvového dosahu, rozsahu trhového segmentu, vertikálneho rozsahu ajgeografického rozsahu. Správne deklarovaná misia firmy poskytuje všetkýmzainteresovaným stranám vrátane zamestnancov pocit zdieľanej participácie,spolupatričnosti, účelnosti, správneho zamerania a využívania šancí.2. Identifikácia strategických obchodných jednotiek (SBUs) – strategické obchodné(podnikateľské) jednotky sa spravidla definujú či rozlišujú podľa jednotlivých skupínzákazníkov, ich potrieb a aj používanými technológiami. Strategické obchodné jednotkysú vlastne profitcentrá (ziskové strediská), ktorých výhodami sú najmä:- môžu mať úžitok zo samostatného (oddeleného) plánovania,- sú schopné samostatne odolávať špecifickej konkurencii na trhoch,- spravidla sú samostatne riadené ako ziskové (nie nákladové) strediská. Tietoprofitcentrá sa môžu tam, kde je to zmysluplné a účelne rozdeľovať ešte na nákladovéstrediská. Podrobnejšie sa o týchto aspektoch organizovania podnikov píše v príslušnejodbornej literatúre [16, 43 a i.].3. Alokácia zdrojov firmy jednotlivým SBUs – táto činnosť vyzýva k racionálnemuprideľovaniu potrebných zdrojov všetkého druhu, ale najmä finančných prostriedkovjednotlivých strategickým obchodným jednotkám. Má sa vychádzať z príťažlivosti trhu,konkurenčnej sily firmy atď. Na tieto účely sa používa viacero portfóliových modelov(napr. z firmy GE, Bostonskej poradenskej skupiny a pod.), ktoré umožňujú vedeniupodniku určiť napríklad, ktoré SBUs vytvárať, ktoré udržovať, ktoré utlmovať či rušiť.4. Rozširovanie existujúcich obchodov a rozvíjanie nových v záujme zaplneniamedzery v strategickom plánovaní. Firma môže špecifikovať svoje príležitosti a toviacerými spôsobmi, napríklad pomocou viacerých možností svojho rastu:- zabezpečením intenzívneho rastu – rozvoj trhov, prenikanie na nové trhy, rozvoja inovácie produktov (výrobkov, služieb),- realizáciou integračného rastu – horizontálna integrácia, vertikálna integrácia čiintegrácia smerujúca dopredu alebo spätná integrácia,- sfunkčnením diverzifikačného rastu – horizontálna, sústredná, nesúrodádiverzifikácia a pod.Osem krokov strategického plánovania obchodov SBU – každá strategickáobchodná (podnikateľská) jednotka si má uskutočňovať svoje vlastné strategicképlánovanie podľa týchto postupových krokov [22]: definovanie obchodného poslania,analyzovanie okolia, analyzovanie vnútorného prostredia, stanovenie obchodných cieľova úloh, rozvíjanie obchodných stratégií, spracovanie programových plánov,zhromažďovanie informácií zo spätnej väzby a realizácia kontroly. Všetky tieto parciálne-41-