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Aspekte der Kommunikation in den internationalen Verhandlungen ⇒ kommunikative Kompetenz (Hier geht es zum einen um die persönlichen Eigenschaften, wie Flexibilität, Leistungsbereitschaft, Verhandlungsgeschick, Überzeugungskraft, Teamfähigkeit, und zum anderen um die Fähigkeit Verhandlungen erfolgreich auch in anderen Sprachen zu führen.) ⇒ interkulturelle Kompetenz (Die Fähigkeit die kulturellen Ähnlichkeiten und die Differenzen in internationalen Begegnungen zu erkennen und anhand der Interkultur die richtigen Kommunikationsstrategien auszuwählen, damit die Ziele der Verhandlung erreicht werden können.). Im Folgenden soll versucht werden, ein interkulturelles Kommunikationsmodell in internationalen Verhandlungen zu beschreiben und graphisch zu veranschaulichen (Abb. 1). Der Ausgangspunkt dieses Kommunikationsmodells ist die interpersonale arbeitsbezogene Kommunikation, die zwischen Angehörigen verschiedener Kulturräume stattfindet, die also als interkulturell definiert werden kann. Berücksichtigt werden nur die direkten Interaktionen zwischen den Vertretern verschiedener Organisationen der Weltwirtschaft. Die Kommunikationspartner haben unterschiedliche Muttersprachen, so dass sie als Verkehrssprache entweder eine Fremdsprache oder eine lingua franca benutzen müssen. In dem ersten Fall ist die Kommunikation asymmetrisch, weil einer der Interaktanten über die Vorteile der Muttersprache verfügt. In dem zweiten Fall kann man die Kommunikation als symmetrisch bezeichnen, weil die ausgewählte Verkehrssprache eine Fremdsprache für alle Interaktanten ist. Diese Symmetrie hängt mit dem Grad des Beherrschens der Fremdsprache zusammen. Eine wichtige Rolle spielt auch die Fähigkeit der Interaktanten ihre Fachsprachkenntnisse mittels einer Fremdsprache zu übertragen. Jeder Kommunikationsprozess verläuft unter bestimmten Bedingungen, die von verschiedenen Faktoren beeinflußt werden. Diese Faktoren prägen sowohl die Enkodierungs- als auch die Dekodierungsprozesse der Interaktanten und wirken sich auch auf ihren Verhandlungsstil aus. Diese Einflussfaktoren bilden ein System mit drei Ebenen, die in Beziehung zueinander stehen. Die untere Ebene oder die Tiefenstruktur des Systems umfasst diejenigen Faktoren, die für eine bestimmte Kultur kennzeichnend sind und die die Entfaltung eines Individuums prägen. Die Elemente einer Kultur werden von den Individuen erlernt und im Prozess der Sozialisation internalisiert. In Anlehnung an dem Kommunikationsmodell von Gudykunst und Kim 10 entsprechen diese grundlegenden Faktoren den vier Filtern 11 : dem kulturellen (dazu gehören Werte, Normen, Regeln, kognitive Schemas, Handlungsmuster) dem soziokulturellen (es geht um die soziale Identität der Interaktanten und um die Dimensionen Machtdistanz, Individualismus / Kollektivismus, Feminität / Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung), dem psycho-kulturellen (dazu gehören Einstellungen, Vorurteile, Stereotype) und dem situativen (der physischen Umwelt). Die Organisationskultur bildet die mittlere Ebene des Systems. Die corporate culture, definiert als “die kollektive Programmierung des Geistes” 12 innerhalb einer Organisation, unterscheidet die Belegschaften der Unternehmen voneinander. Die Mitglieder jeder Organisation besitzen ein gemeinsames Wissen über die Arbeits- und Leistungsmentalität, über Praktiken, wie Konventionen, Gewohnheiten, Bräuche, Traditionen, Rituale, Symbole, die zum einen die Identität eines Unternehmens ausmachen, und zum anderen die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, mit den Führungskräften und mit anderen Organisationen ermöglichen. Die Kultur einer Organisation steht unter dem Einfluss interner und externer Faktoren. Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung sind z. B. externe Faktoren, die die Struktur einer Organisation und die Beziehungen zwischen den Mitgliedern zueinander bestimmen. Die internen und externen Kommunikationsprozesse einer Organisation werden aber vor allem von den wirtschaftlichen Faktoren geprägt. Es geht um die wirtschaftlichen Ziele, um das Interesse 10 Es geht um das Organisationsmodell “Communicating with strangers”. 11 “Mechanismus that delimit the number of alternatives from which we chose when we decode and encode messages” Gudykunst / Kim 1992: Communicating with Strangers, S.32. 12 Hofstede, G. (1993): Interkulturelle Zusammenarbeit, S.204. ZGR 1-2 (21-22) / 2002, 1-2 (23-24) / 2003 533
Forum Sonderaspekte verbaler Kommunikation Florentina Alexandru an Mitarbeitern und an Kunden, um den Grad der Durchlässigkeit des Systems, um Gewinn und Kosten. Die Durchsetzung und die Anerkennung der Kultur einer Organisation hängt von ihrer wirtschaftlichen Kraft ab. Je stabiler ihre Lage in der National- und Weltwirtschaft ist, desto dauerhafter ist auch ihre Kultur. Die Lebensdauer einer Organisation kann kürzer oder länger sein, abhängig von dem wirtschaftlichen Kontext. Für viele Organisationen, die eine längere Stabilität aufweisen, ist ihre eigene Kultur schon ein Kennzeichen geworden, an dem man sie auf allen Märkten erkennen kann. 534 Organisationskultur AA Arbeits- mentalität Symbole, Rituale Traditio Abb. 1 / Fortsetzung nächste Seite./ S physische Umwelt Ort – Zeit – Klima – Landschaft Interaktion Arbeitsbezogene Kommunikation Nachricht Übertragungsmedium Fremdsprache Fachsprache Verbindungsfläche situative, fluide, temporäre Interkultur Nachricht Interaktion interpersonale Kommunikation Organisationskultur B ZGR 1-2 (21-22) / 2002, 1-2 (23-24) / 2003 E Arbeitsmentalität Symbole, Rituale Traditi
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