Volltext - Deutsches Institut für Erwachsenenbildung

che Bildungsberatung bzw. Qualifizierungsberatung
gegeneinander ab. Dabei ist offensichtlich,
daß die verschiedenen Strategien
aus unterschiedlichen Kontexten stammen. Es
scheint aber fraglich, ob man die Gegenüberstellung
so durchhalten kann, wenn es darum
geht, eine übergreifende und trägerunabhängige
Beratung als notwendige Support-Struktur
im System der Weiterbildung zu etablieren.
Ebenfalls zu kurz greift der Ansatz, den Dietrich
Hartke als Lernberatung entwickelt hat.
Wichtig ist, daß das Lehrpersonal in den letzten
Jahren zunehmend in anderer Weise gefordert
wird, als es in der ausschließlichen
Konzentration auf Unterricht unterstellt wurde.
Es erscheint aber vorschnell, auf diese Probleme
sofort mit der Entwicklung eines Konzepts
für die Fortbildung „Lernberatung“ (S. 37ff.) zu
reagieren. Vielmehr wäre es an dieser Stelle
zu diskutieren, daß sich im Rahmen veränderter
didaktischer und methodischer Konzepte
selbstverständlich die Kompetenzen der Lehrenden
insgesamt verschieben und somit Beraten
und Unterrichten einen neuen Stellenwert
erhalten.
Vorgestellt werden dann verschiedene Institutionalisierungsformen
der Weiterbildungsberatung
– am Beispiel der Informations- und
Beratungsangebote der Wiener Volkshochschulen;
der Berufsberatung der Wirtschaftskammern
und des Wirtschaftsförderungsinstituts
in Wien, der Fortbildungszentren der
Bayerischen Arbeitgeberverbände, des Beratungskonzepts
der Deutschen Industrie- und
Handelskammern, der Qualifizierungsberatung
für Klein- und Mittelbetriebe des Bildungswerks
der hessischen Wirtschaft, der Modellversuche
Qualifizierungsberatung innerhalb des Verbundprojektes
des Bundesinstituts für Berufsbildung
im Rahmen von CPT-Programmen,
der Beratung in Fernstudienzentren und im
Zusammenhang von Führungsberatung.
Insgesamt zeigt sich, daß das Feld der Weiterbildungsberatung
noch sehr offen und uneinheitlich
ist. Wenn Beratung dazu dienen soll,
die Intransparenz der bestehenden Angebote
zu verringern, käme es darauf an, diese Unübersichtlichkeit
nicht geradezu zu verdoppeln.
Für die weitere Entwicklung ist es nötig,
das zeigen die Beiträge des Bandes, zu einem
kooperativen und integrierten System der Weiterbildungsberatung
zu kommen.
(8) Thomas Stahl/Michaela Stölzl (Hrsg.)
Bildungsmarketing im Spannungsfeld
von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung
(Bertelsmann Verlag) Bielefeld 1994, 305
Seiten, DM 29.00
Bent Paulsen weist in seiner Vorbemerkung
darauf hin, daß die zunehmende Verwendung
des Begriffs Bildungsmarketing zur Kennzeichnung
einer veränderten Angebotsstrategie der
Träger die Vermutung entstehen läßt, daß diese
Einrichtungen jetzt erst erkennen, daß sie
sich verstärkt um andere Nachfrager kümmern
müssen. Dies ist vor allem im Zusammenhang
mit den Kürzungen bei der Bundesanstalt für
Arbeit zu sehen. Demgegenüber sollen die
Ansätze des Bildungsmarketing in einem
umfassenderen Sinne dazu dienen, die Verbindung
zwischen Weiterbildungsnachfrage
und Weiterbildungsangebot herzustellen, um
damit gleichzeitig eine Verbesserung der Qualität
der Weiterbildungsangebote und deren
Bedarfsbezogenheit zu garantieren. Deshalb
hat das Bundesinstitut für Berufsbildung die
Ansätze des Bildungsmarketing im Rahmen
eines Modellversuchs gefördert.
Es geht darum, Weiterbildungsangebote zu
entwickeln, die auf spezifische betriebliche Qualifizierungsbedarfe
antworten und Formen der
Lernorganisation bieten, welche den betrieblichen
und individuellen Weiterbildungsmöglichkeiten
entsprechen. Die Ergebnisse einer empirischen
Studie über bestehende Marketingaktivitäten
stellt Thomas Stahl vor. Es werden
unterschiedliche Formen der Bildungsberatung
und der Markterschließung festgestellt. Eine
zentrale Frage war die nach dem Betriebszugang
für Bildungsberater, der ein Gespräch mit
kompetenten Managern ermöglichte (S. 69).
Bei der erfolgreichen Anbahnung von Erstkontakten
war die wichtigste Kopplung die
Verbindung von Weiterbildungsträger und Praktikumsbetrieben
im Rahmen von AFG-Maßnahmen.
Gezielte Werbekampagnen, die Mailing-
und Telefonakquise kombinierten, stehen
deutlich an zweiter Stelle des Erfolgs (S. 69). In
den Feldphasen des Modellversuchs sind die
verschiedenen Anstöße und Wahrnehmungsprobleme
für Qualifizierungsbedarfe in Kleinund
Mittelbetrieben aufgehellt worden. Dabei
ist auch die Vielfalt, in welcher Beratungsdienstleistungen
in Anspruch genommen werden,
deutlich geworden. Es geht nicht nur um
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