Empirische Untersuchung zum Einfluss des wahrgenommenen ...

46 Einfluss des wahrgenommenen Führungsverhaltens auf das betriebliche Qualitätsbewusstsein
somit als Antrieb für erreichbare und erstrebenswerte Leistungsziele gelten. Der Anreiz zum
Handeln muss aus dem betrieblichen Umfeld kommen; d. h. das mit der Handlung verbundene
Ergebnis muss durch das Individuum als positiv bewertet werden und weiterhin muss die Erwartung
vorliegen, dass die Folgen aus der Handlung zum „Erreichen persönlich hoch gesteckter
Ziele“ 9 beitragen.
Die Vorstufe der vierten Phase, dem Ablauf der eigentlichen Handlung, bildet die Handlungskompetenz.
Im Kontext mit dem Begriff der Handlungskompetenz ist neben der Fach- auch
die Sozial- und Human(Selbst)kompetenz (vgl. Abschnitt 2.2.2) zu nennen. Die Fachkompetenz
berücksichtigt die Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben selbständig, fachlich richtig und
methodengeleitet zu bearbeiten und das Ergebnis zu beurteilen. Dies beinhaltet Kenntnisse neuer
Qualitätsmethoden, qualitätsrelevanter Schnittstellenprobleme und Möglichkeiten effektiver
Selbstkontrolle. Die Sozialkompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit und Bereitschaft, soziale
Beziehungen und Interessenlagen, Zuwendungen und Spannungen zu erfassen und zu verstehen.
Hierzu zählt u. a. das Problemlöseverhalten in Gruppen. In diesem Zusammenhang ist der
Zugang zu relevanten Informationen zur Einschätzung der Problemsituation sowie zur Ableitung
von Alternativen ebenfalls zu berücksichtigen. Unter der Human(Selbst)kompetenz wird
schließlich die Fähigkeit und Bereitschaft des Menschen, als Individuum die Entwicklungschance,
Anforderungen und Einschränkungen in Beruf, Familie und öffentlichem Leben zu
klären, zu durchdenken und zu beurteilen, verstanden.
Der Inhalt dieser Phase wird im Vergleich zu den Ausführungen bei Bader und Müller (2002)
dahingehend erweitert, dass darüber entschieden wird, ob die bisherigen Funktionskomponenten
des betrieblichen Qualitätsbewusstseins in eine konkrete Handlung überführt werden können
oder an innerbetrieblichen Machtbefugnissen oder Hierarchiestrukturen scheitern. Als Ergebnis
dieser Phasen folgt eine konkrete Handlung als Ausdruck des Bewusstseins bzw. der
Einstellung.
In der fünften, der Handlung und dem Ergebnis nachgelagerten Phase schließt sich eine Ergebnis-Folge-Bewertung
an (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2).
Entgegen der „klassischen“ Einstellungsforschung bzw. den frühen Modellen zum Umweltbewusstsein
(Maloney und Ward 1973; Murch 1974b) und den Ausführungen von Müller (1994,
1995) liegt dem vorgestellten Phasenmodell des betrieblichen Qualitätsbewusstseins die Annahme
zu Grunde, dass die Einstellungen bezüglich betrieblicher Qualitätsaspekte deutlich weniger
stark durch Gefühlsregungen geprägt sind, als dies etwa beim Umweltbewusstsein der Fall ist.
Als Beispiel hierzu können die eng mit Gefühlen verknüpften Diskussionen um den Einsatz von
Kernenergie oder der Rodung des Regenwaldes genannt werden. Im Kontext des betrieblichen
9 die gleichzeitig mit einer Verbesserung der Produkt- oder Prozessqualität im Einklang stehen