Empirische Untersuchung zum Einfluss des wahrgenommenen ...

64 Einfluss des wahrgenommenen Führungsverhaltens auf das betriebliche Qualitätsbewusstsein
Aus der Literatur lässt sich keine einheitliche Definition für TQM herleiten, was an der o. g.
Ausdehnung und individuellen Anpassung des Konzeptes liegen mag (vgl. Bartel-Lingg 1996,
S. 37f.). Andere Autoren vertreten die Auffassung, dass TQM gleichzusetzten ist mit dem Begriff
Company Wide Quality Control, den Ishikawa geprägt hat (vgl. Abschnitt 2.3.1).
Zink (1989, S. 37) hinterfragt die Bedeutung der einzelnen Worte „Total Quality Management“
und kommt zu dem Fazit, dass: „Total“ die Einbeziehung aller Bereiche sowie aller Mitarbeiter
berücksichtigt, „Quality“ die interne wie externe Kundenbeziehung sowie die Überprüfung der
Kundenbedürfnisse umfasst und „Management“ die Manifestierung des Qualitätsgedankens in
der Unternehmenskultur verbunden mit der Top-Down-Verantwortung beinhaltet.
TQM ist also auf der einen Seite eine Organisationsstrategie, die sich bestimmter Techniken
bedient, um Kunden zufrieden zu stellen. Es ist aber auf der anderen Seite auch eine Organisationsphilosophie,
mehr wohl noch eine Kultur, die in ihrem Kern eine Reihe von Werten trägt
(Weinert 1998, S. 678). Diese Art der Kultur wird i. d. R. von der Leitungsebene in Form von
Zielsetzungen vermittelt, die von den Beschäftigten verinnerlicht werden sollen.
Es wird deutlich, dass TQM weder als allgemeingültiger noch als per Norm definierter Begriff
zu verwenden ist; als Kernbausteine einer ganzheitlichen TQM-Philosophie lassen sich jedoch
bei den meisten Autoren
• Kundenorientierung,
• Geschäftsprozessorientierung sowie
• Empowerment
ausmachen. Die Erfüllung der Kundenwünsche wird als oberster Maßstab für Qualität angesehen,
da der Kunde durch die Produktnachfrage die Qualitätsmaßstäbe des Unternehmens direkt
mitbestimmt. Die ständige Verbesserung aller Prozesse stellt die Grundlage dar, um langfristig
konkurrenzfähig zu sein. Die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette finden dabei eine
besondere Beachtung. Die Verbesserung der Prozessqualität ist die Aufgabe aller Beschäftigten
und nicht mehr einzelner Abteilungen. Jeder Beschäftigte ist für die Identifikation von
Schwachstellen und Leistungsverlusten verantwortlich; den Führungskräften kommt dabei eher
eine helfende und stimulierende Rolle zu. Diese Zielkriterien dürfen jedoch nicht als eigenständige,
losgelöste Elemente verstanden werden. Für eine erfolgreiche Umsetzung von TQM
ist vielmehr eine Gleichgewichtung der drei Kernbausteine von vorrangiger Bedeutung. Dies
geschieht i. d. R. durch:
• Managementverpflichtung und Vorbildfunktion,