Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

More documents

Recommendations

Info

Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid progression, it’s about people doing different jobs and people doing the right jobs… We haven’t really quite grasped that.”(interview met Eileen Finnigan, 15.11.2012) De respondenten uit de andere departementen konden echter ook geen concrete voorbeelden geven van een dergelijke brede aanpak van talent management binnen hun departement. Het lijkt er dus op dat talent management momenteel vooral gericht is op doorstroom naar leidinggevende functies. Talent Management kan volgens de respondenten bijdragen aan diversiteitsdoelstellingen wanneer men specifieke mentorings -en trainingsprogramma’s voorziet voor ondervertegenwoordigde groepen om hun doorstroom naar hogere niveaus binnen de organisatie te bevorderen. Het Expertisecentrum Diversiteit en Gelijke Kansen werkt bijvoorbeeld samen met civil service learning en met de diversiteitshoofden aan een positief actieprogramma gericht op doorstroom van vrouwen, personen van allochtone afkomst en personen met een handicap. Er bestaat ook een Summer Diversity Internship Program, dat mikt op studenten van allochtone afkomst en/of uit een lagere sociale klasse. Het gaat om een stageprogramma waarbij men 6 tot 9 weken meedraait op één of meerdere departementen. De kandidaten werken mee aan projecten en/of aan beleidsdocumenten, nemen deel aan vergaderingen en volgen het werk van de seniors van nabij op. Ze krijgen ook een ‘buddy’ en worden in contact gebracht met andere stagiairs en met lijnmanagers en senior ambtenaren. In 2012 namen 120 kandidaten deel. Het programma kreeg reeds de prijs voor ‘Best Diversity in Work Experience’ en werd ‘sterk aanbevolen’ door de NCWE Work Placement of the Year prijsuitreiking (Civil Service Fast Stream, 06.06.2012). Met dit programma hoopt men deze doelgroep warm te maken voor de civil service Fast Stream, een ontwikkelingsprogramma voor afgestudeerden die het potentieel hebben om de ‘toekomstige leiders’ van de civil service te worden. Binnen de Britse civil service bestaat er ook een centraal team ‘Civil Service Talent’ dat modellen en programma’s voor Talent Management ontwerpt. Talent Management is binnen dit team vooral gericht op het identificeren van ‘high potentials’ of ‘future leaders’ in de organisatie en hun klaarstomen voor hoge posities (interview met Jan Atkinson, 14.11.2012). We zien echter dat diversiteit hier slechts een aandachtspunt is, in die zin dat men onder de equality duty steeds moet nagaan wat de impact van een maatregel is voor mensen met een ‘beschermd kenmerk’. Dit kan men bijvoorbeeld doen door te monitoren wie deelneemt aan het programma. Men lijkt binnen dit team echter weinig concrete acties te ondernemen om diversiteit echt te stimuleren. Op basis van de verkregen informatie, kunnen we besluiten dat de invalshoek van het ‘talent management’ weinig toevoegt aan het Britse diversiteitsbeleid. Soms worden talentmanagement programma’s ingezet om actief diversiteit te bevorderen, maar in dit geval is er eigenlijk weinig onderscheid met wat men in andere overheden ‘coachings-‘, ‘mentorings-‘ of ‘trainingsprogramma’s’ zou noemen, gericht op doorstroom. In andere gevallen beperkt men zich tot het nagaan van de impact op diversiteit van nieuwe Talent Managementprogramma’s, wat in feite een algemene legale verplichting is onder de Equality Act en men dus in principe voor alle processen binnen de Britse overheid moet doen. 4.2.3.8. Mainstreaming en leiderschap Men probeert het gelijkekansen en diversiteitsbeleid zo veel mogelijk te mainstreamen in de dagelijkse praktijken van de organisatie. Een middel hiertoe zijn de Public Sector Equalities Duty en de Specific Duties, omdat die een overheid ertoe verplichten om bij beslissingen diversiteit steeds als overweging mee te nemen. Daarnaast worden diversiteitsdoelstellingen ook zo veel mogelijk opgenomen in de algemene beheersplannen van de organisatie (interview met Iona Jackson-Benjamin, 14.11.2012). Een andere manier hiertoe is topmanagers zo veel mogelijk verantwoordelijk maken voor het diversiteitsbeleid van de organisatie. Diversiteit wordt daarom opgenomen als een element in hun KU Leuven - Instituut voor de Overheid 110
Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid prestatiebeoordeling. Op termijn wil men bereiken dat alle managers zich persoonlijk verantwoordelijk stellen voor het mainstreamen van gelijkheid en diversiteit in elk aspect van de bedrijfsvoering en een voorbeeld stellen van inclusief gedrag 42 (Cabinet Office – Diversity Strategy Team, 07.2008). We zien verder ook dat binnen de organisatie steeds diversiteitskampioenen op hoog niveau aangeduid zijn: meestal zijn het directeurs-generaal maar soms is zelfs de Permanent Secretary (algemeen) diversiteitskampioen. Op de website http://www.civilservice.gov.uk/about/resources/diversity-guidance/publications zien we dat er wat diversiteit betreft, ook aandacht is voor de rol van (midden-)managers. Voor enkele thema’s werd een specifieke handleiding voor managers (en collega’s) opgesteld (bv. Cultural Diversity - A resource booklet on religious and cultural observance, belief, language and naming systems; a Civil Service line manager’s guide to reasonable adjustments for mental health problems; Work Life Balance – A Managers’ Guide). Volgende getuigenis uit het Department for Transport toont aan dat het diversiteitsthema inderdaad als heel belangrijk wordt beschouwd aan de top: “Having said that, maybe I can give you an example of something that struck me recently. And I was very pleasantly surprised. The Permanent Secretary here is the overall diversity champion and also the diversity champion for sexual orientation. Every 6 months we have a meeting of diversity champions. And that meeting took place a couple of weeks ago and lasted for about 2 hours. The very time that meeting was taking place there had been a catastrophy for this Dpt [Onregelmatigheden ontdekt in de uitbesteding van overheidsopdracht voor West Coast Main Line, met het ontslag van drie werknemers van Department for Transport]. And there was massive adverse publicity about this department, making mistakes. Now anywhere else where I would have worked previously, the meeting on diversity would have been postphoned and chopped out. And I can’t tell you how impressed I was with the fact that our Permanent Secretary and the Director Generals, who were involved in this fiasco, actually attended the meeting and went ahead with it.” (interview met Geoff Boyd, 16.11.2012). Dat men er effectief in geslaagd is om een draagvlak aan de top te creëren, heeft volgens één van de respondenten te maken met het feit dat de vorige Labour-regering diversiteit ook heel belangrijk vond: “The previous governement was very strong of diversity issues. Senior officials in the civil service wanted to make sure that the government realized they were taken the issue seriously. That might have something to do with it” (interview met Geoff Boyd, 16.11.2012). Overigens heeft deze respondent nog niet gemerkt dat de interesse voor diversiteit onder de huidige conservatieve regering afgenomen zou zijn. 4.2.3.9. Cultuurverandering De Britse overheid streeft een inclusieve cultuur na, waarin niemand discriminatie ervaart en iedereen gewaardeerd wordt voor wie hij is en wat hij inbrengt in het werk. In de People Survey is inclusie een aandachtspunt. Werknemers krijgen de vraag of ze het gevoel hebben eerlijk behandeld te worden op hun werk, gerespecteerd te zijn en gewaardeerd te worden voor hun werk. Tot slot krijgen ze ook de 42 In de diversiteitsstrategie wordt niet gedefinieerd wat ‘inclusief gedrag’ juist inhoudt. Maar wanneer men over inclusie spreekt, wordt er doorgaans verwezen naar volgende elementen: het waarderen van verschillen tussen individuen, het bannen van discriminatie of pesterijen en er voor zorgen dat iedereen tot zijn recht kan komen. KU Leuven - Instituut voor de Overheid 111
Page 1 and 2:
Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 3 and 4:
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60: Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 69 and 70: Streefcijfers/ quota Vlaamse overhe
Page 71 and 72: Acties Noorwegen Verenigd Koninkrij
Page 109: Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 161 and 162:
Page 163 and 164:
Page 165 and 166:
Page 167 and 168:
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181 and 182:
Page 183:
show all

Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?