Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid
5. Terugkoppeling naar de Vlaamse overheid: conclusies en
aanbevelingen
Uit een vergelijking van het interne diversiteitsbeleid in verschillende nationale en lokale overheden,
blijkt dat de aanpak van dit beleid sterk kan verschillen van case tot case. Waar men in het Verenigd
Koninkrijk bijvoorbeeld de departementen verplicht om een beleid uit te werken rond bepaalde
diversiteitsdoelstellingen en hierover te rapporteren, is de enige verplichting die de federale overheid
aan de departementen oplegt het quotum voor de vertegenwoordiging van personen met een
handicap en voor vrouwen in topfuncties. Nederland is dan weer verschillend in die zin dat het vorige
kabinet het ‘doelgroepenbeleid’ grotendeels heeft losgelaten en diversiteit heel ruim interpreteert. Men
gebruikt daar niet langer de term ‘diversiteit’ maar wel de term ‘inclusie’.
> 5.1. Algemene trends
Ondanks al deze verscheidenheid, zien we toch wel enkele tendensen terugkomen. Het eerste wat
opvalt is dat op sommige plaatsen de ‘business case’ gaat primeren op de morele argumentatie voor
het voeren van een diversiteitsbeleid. Dit heeft ongetwijfeld te maken met het huidige economische
klimaat en de personeelsbesparingen die overheden boven het hoofd hangen. In dit klimaat is het
moeilijker om managers warm te maken/houden voor een diversiteitsbeleid dat enkel gebaseerd is op
morele argumenten. De business case is in feite een verzameling van economische argumentaties
voor een diversiteitsbeleid: (1) gezien de ‘war on talent’ voor sommige functies, is het belangrijk om
ruim te rekruteren, (2) diversiteit kan leiden tot een betere dienstverlening en een betere
beleidsvoering en leidt tot een meer herkenbare overheid voor de burgers en (3) diverse teams zijn
innovatiever en creatiever.
In Nederland heeft de business case de morele argumentatie volledig vervangen. Hoewel de business
case niet onverenigbaar is met een doelgroepenbeleid, zien we toch dat het accent op deze business
case leidt tot een heel andere aanpak van het diversiteitsbeleid. De nadruk ligt namelijk niet meer op
het voeren van (positieve) acties gericht op het aantrekken en bevorderen van de doorstroom van
specifieke doelgroepen, maar wel op het managen van diversiteit in de organisatie en het creëren van
een inclusieve organisatiecultuur. Het goed managen van de diversiteit binnen de organisatie moet
een meerwaarde creëren voor de organisatie. In Nederland wordt de doelgroep van personen met een
handicap als ‘apart’ beschouwd van het diversiteitsbeleid en wordt er voor deze groep geen business
case geformuleerd.
Op andere plaatsen, vooral in de lokale overheden die hier onderzocht werden, speelt het argument
van de overheid als voorbeeldwerkgever nog steeds een belangrijke rol. We zien dat in Mechelen,
Leuven en Gent een tamelijke groot aandeel van de bevolking van allochtone afkomst is. Doorgaans is
de werkloosheid binnen deze groep groter dan in andere bevolkingsgroepen 53 . Lokale overheden
worden vrij rechtstreeks geconfronteerd met deze problematiek binnen hun bevolking. Het is voor hen
dan ook belangrijk om als overheid een voorbeeld te stellen in het ondernemen van actie om dit
probleem aan te pakken. In die zin is het niet onlogisch dat de argumentatie van ‘de overheid als
voorbeeldwerkgever’ een belangrijke plaats inneemt, toch zeker voor de doelgroep van personen van
allochtone afkomst.
53 In Gent bijvoorbeeld zien we dat de werkzaamheidsgraad van personen geboren in België op 66,8% ligt, en de
werkzaamheidsgraad voor personen geboren buiten de EU op 50,3%.
KU Leuven - Instituut voor de Overheid 163