Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

More documents

Recommendations

Info

Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid Een inhoudelijke integratie heeft verschillende voordelen. Ten eerste wordt het beleid op die manier meer verankerd in de organisatie. Een beleid dat verankerd is in de processen van de organisatie, is minder gevoelig voor veranderingen in bijvoorbeeld de politieke context van de organisatie. Ten tweede geven respondenten aan dat geïsoleerde diversiteitsprojecten en -acties niet altijd even goed onthaald worden of niet altijd zoveel mensen bereiken. Wanneer men diversiteit daarentegen inbedt in verschillende projecten, bereikt men een groot aantal mensen en is de kans klein dat er weerstand ontstaat tegen activiteiten die men niet als nuttig beschouwt. Dit geldt vooral voor vormings- en sensibiliseringsactiviteiten. Ten slotte heeft men meer mogelijkheden om een diversiteitsbeleid te voeren wanneer men op zoek gaat naar opportuniteiten om diversiteit in te bedden in reeds bestaande HR-processen, zoals bijvoorbeeld het competentiemanagement van de organisatie of personeelsenquêtes. Soms zien we dat deze integratie zich ook doorzet op het vlak van structuur van beleid. De cel diversiteit van de Belgische federale overheid bijvoorbeeld, maakt momenteel deel uit van het DG Organisatie-en Personeelsontwikkeling, waar dit vroeger een aparte cel was. Voor een dienst die sterk beperkt is in mankracht, kan dit voordelen hebben op het vlak van capaciteit. Maar men verliest op die manier ook een stuk zichtbaarheid en ‘autoriteit’. Dit kan nefast zijn voor de werking van de dienst, gezien de dienst andere eenheden moet kunnen aanspreken op hun inzet op het vlak van diversiteit. Als men deze integratie te ver doorzet, bestaat bovendien het gevaar dat het beleid verwatert doordat het de verantwoordelijkheid wordt van “iedereen en niemand”. Een beleid gecoördineerd door een aantal personen met een zekere expertise rond het thema, die nauw samenwerken met de HR-dienst en voortdurend op zoek gaan naar opportuniteiten om het diversiteitsthema te verankeren in bestaande processen en activiteiten, lijkt daarom een goede optie. (4) Verbind het interne en externe diversiteitsbeleid Hoewel een intern diversiteitsbeleid, dit is het beleid gericht op de eigen organisatie, en een extern diversiteitsbeleid, gericht op de samenleving, doorgaans een andere aanpak vragen, zijn er duidelijk ook verbanden tussen beide aspecten. Een goed intern diversiteitsbeleid draagt bijvoorbeeld bij aan het externe diversiteitsbeleid. Een overheid die zelf een goed diversiteitsbeleid voert, kan namelijk een voorbeeldrol spelen voor private of semi-private werkgevers. Sterker nog, een overheid die aan bedrijven vraagt om zich in te zetten voor meer diversiteit op de werkvloer maar dit zelf niet doet, is niet geloofwaardig. Bovendien draagt een representatief personeelsbestand bij tot een goede beleidsvoering waarbij men rekening houdt met verschillende groepen in de maatschappij, en tot een betere dienstverlening. Omgekeerd kan een overheid die een goed extern diversiteitsbeleid voert, mogelijks een goed imago opbouwen bij de verschillende doelgroepen, en bijgevolg als een aantrekkelijke werkgever beschouwd worden. Vaak zien we dat er in organisaties twee (of meer) verschillende diensten actief zijn rond diversiteit, één dienst die zich bezig houdt met diversiteit m.b.t. de samenleving en één dienst die werkt rond diversiteit m.b.t. personeelszaken. In Mechelen en Gent werken deze diensten actief samen. Dit heeft meerdere voordelen. Beide diensten kunnen elkaar namelijk versterken, doordat ze beroep kunnen doen op elkaars kennis en netwerken. Gezien elk van beiden er baat bij heeft dat de andere dienst goed werkt, zijn het in feite ‘natuurlijke partners’. In Mechelen bijvoorbeeld, werkte de dienst personeel samen met de dienst diversiteit bij het organiseren van een ‘ronde tafel’ waar verschillende verenigingen van de doelgroep op uitgenodigd werden. In Gent deed de dienst werving & selectie beroep op het netwerk van de integratiedienst bij het promoten van een jobbeurs gericht op personen van allochtone afkomst. KU Leuven - Instituut voor de Overheid 166
Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid (5) Diversiteitsbeleid is ook en vooral een doelgroepenbeleid Diversiteitsbeleid is in alle cases die besproken werden een doelgroepenbeleid, met uitzondering van Nederland. Daar wil men geen beleid meer voeren dat acties definieert voor bepaalde doelgroepen, maar richt men zich tot het hele werknemersbestand. Men gaat dan ook niet meer spreken over ‘diversiteit’ maar wel over ‘inclusiviteit’ en ‘kwaliteit’. In de andere cases is dus wel sprake van een doelgroepenbeleid, maar zien we tegelijkertijd dat men zich niet te sterk op één doelgroep wil focussen. Men probeert de aandacht te verdelen over verschillende doelgroepen, niet alleen personen van allochtone afkomst of met een handicap, maar ook holebi’s, oudere werknemers, kortgeschoolden, … We zien dat er in het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld heel veel verschillende personeelsnetwerken actief zijn, elk rond een eigen doelgroep of thema (personen van allochtone afkomst, personen met een handicap, gender, leeftijd, ‘people with caring responsabilites 54 ’…). Elk netwerk richt zich op de specifieke noden van zijn leden. Maar doordat er een heel aantal verschillende netwerken actief zijn, kan iedereen in principe wel ergens bij aansluiten. Bovendien wil men deze netwerken ook openstellen: het gender netwerk verwelkomt bijvoorbeeld zowel mannen als vrouwen en het netwerk van personen van allochtone afkomst verwelkomt ook ‘sympathisanten’ die niet van allochtone afkomst zijn. Doelgroepen blijven dus zeker relevant. Elke groep heeft namelijk te kampen met eigen hindernissen in de toegang tot en de uitoefening van een job. Met andere woorden, er bestaan duidelijk doelgroepspecifieke noden en doelgroep-specifieke antwoorden. Door zich op verschillende doelgroepen te richten, voelen een groot aantal mensen zich betrokken bij het diversiteitsbeleid van de organisatie en vermijdt men dat er weerstand ontstaat bij de ‘meerderheidsgroep’. (6) Zorg voor ‘champions’ op hoog niveau en ondersteuning van het middenmanagement Om draagvlak op hoog niveau van de organisatie te creëren, zien we dat in sommige landen hoge leidinggevenden persoonlijk verantwoordelijk worden gemaakt voor een diversiteitsthema. Het feit dat personen op zo’n hoog niveau binnen de organisatie een persoonlijk engagement opnemen voor diversiteit, maakt dat dit thema levendig blijft binnen de organisatie en dat er iets ‘in gang’ kan worden gezet. De getuigenis van één van de respondenten uit de Britse overheid, over hoe het management op een crisismoment binnen de organisatie de vergadering rond diversiteit toch liet doorgaan, toont aan dat dit engagement voor diversiteit er in het Verenigd Koninkrijk ook echt is. In Nederland was in 2009 en 2010 het Ambassadeursnetwerk Diversiteit Rijk actief. (Top-) managers uit verschillende ministeries vormden een duo met een beleidsmedewerker van allochtone afkomst uit een ander departement. De topmanagers verbonden zich ertoe elk jaar één of twee concrete initiatieven rond diversiteit in de eigen organisatie uit de voeren. Het initiatief werd door de deelnemers positief geëvalueerd. In het Verenigd Koninkrijk heeft elk departement ‘diversiteitskampioenen’ aangeduid voor de verschillende beschermde kenmerken. Dit zijn doorgaans personen met de ‘rang’ van directeur-generaal of soms zelfs Permanent Secretary, die er voor moeten zorgen dat er op topniveau genoeg aandacht is voor diversiteit. Doordat zij een goede band onderhouden met ‘hun’ personeelsnetwerk, kunnen de knelpunten die in deze netwerken ter sprake gebracht worden, overgedragen worden naar een hoger niveau. Bovendien kan dit voor de managers zelf een verrijkende ervaring zijn. 54 Zij die verantwoordelijk zijn voor de zorg en steun van een echtgenoot, partner, kinderen, verwanten of vrienden die niet voor zichzelf kunnen zorgen omwille van leeftijd, ziekte of handicap. KU Leuven - Instituut voor de Overheid 167
Page 1 and 2:
Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 3 and 4:
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Streefcijfers/ quota Vlaamse overhe
Page 71 and 72:
Acties Noorwegen Verenigd Koninkrij
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116: Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 165: Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 183: Kwantitatieve en kwalitatieve bench
show all

Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?