Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

More documents

Recommendations

Info

Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid De gerapporteerde resultaten m.b.t. het gelijke kansen- en diversiteitsbeleid situeren zich vooral op het vlak van bewustwording eerder dan op het vlak van prestaties, en zijn van kwalitatieve (bv. beschrijvingen) eerder dan kwantitatieve (bv. concrete cijfers) aard. Een frequente en meer gedetailleerde publicatie van de resultaten van uitgevoerde diversiteitsacties (zowel binnen als buiten de overheid) zorgt voor een grotere transparantie en kan positief bijdragen tot de opbouw/versterking van het vertrouwen in dergelijke diversiteitsacties. Om inzicht te verwerven in de effecten van genomen acties m.b.t. het gelijke kansen- en diversiteitsbeleid is een grondige analyse van deze acties aangewezen. Aan de hand van casusonderzoek kunnen de relevante processen worden beschreven en geëvalueerd, en uitspraken geformuleerd worden over de relatie tussen de uitgevoerde actie en het resultaat. KU Leuven - Instituut voor de Overheid 74
Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid 4. Gedetailleerde analyse van het gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van andere organisaties In dit deel van het rapport wordt het diversiteitsbeleid in verschillende publieke besturen geanalyseerd. Daarbij stellen we ons de volgende vragen: - Wat is de structuur van het beleid: welke actoren zijn betrokken bij het beleid en welke rol spelen zij? - Hoe wordt het beleid benaderd: wat is de argumentatie voor het voeren van een diversiteitsbeleid en welke aanpak hanteert men? - Welke beleidsinstrumenten worden gehanteerd en welke ervaringen heeft men met deze instrumenten? Ook kijken we hier of het bestuur al dan niet streefcijfers hanteert. Op basis van een vergelijking van de beleidsvoering en van de ervaringen die men opgedaan heeft in deze besturen, willen we een aantal trends onderscheiden en tot een aantal aanbevelingen komen. In totaal werden er zes cases onderzocht: drie centrale besturen, namelijk de Belgische federale overheid, de Britse civil service en de Nederlandse Rijksoverheid, en drie lokale besturen, namelijk Gent, Mechelen en Leuven. Wat betreft de Belgische federale overheid werd ook meer in detail gekeken naar het diversiteitsbeleid in twee departementen, namelijk het Riziv en de FOD Justitie, en naar de diversiteitinstrumenten in het wervings-en selectiebeleid van Selor. Aanvankelijk wilden we ook cases uit de privésector opnemen maar van dit idee werd afgestapt. Het bleek niet eenvoudig te zijn om bedrijven te vinden die qua grootte en qua aard van het werk enigszins vergelijkbaar zijn met de Vlaamse overheid én waarvan we concrete aanwijzingen hadden dat ze effectief een diversiteitsbeleid voeren. De weinige bedrijven die aan deze voorwaarden voldeden (bv. IBM, AZ Groeninge) waren bovendien niet bereid om mee te werken aan ons onderzoek. Daarom werd besloten om enkel voorbeelden uit de publieke sector op te nemen. Vanuit een ‘most similar design’ (homogeniteit) vormen Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Belgische federale overheid interessante cases. Alle drie hebben ze, net als de Vlaamse overheid, al minstens twee decennia ervaring met een gelijkekansenbeleid. Ze hanteren ook een gelijkaardige infrastructuur voor dit beleid, waarbij een grote verantwoordelijkheid gelegd wordt bij de departementen, daarbij ondersteund door een centrale dienst. Ook wordt er in deze landen, net als bij de Vlaamse overheid, een onderscheid gemaakt tussen het interne diversiteitsbeleid (m.b.t. personeelszaken binnen de organisatie) en het externe diversiteitsbeleid (m.b.t. de samenleving). 28 Een andere motivatie voor de keuze van deze landen, is het feit dat er in 2004 door het Instituut voor de Overheid ook reeds een internationaal vergelijkend onderzoek gedaan werd naar het (interne en externe) gelijkekansenbeleid in Vlaanderen, Nederland en Groot-Brittannië. Dit biedt de mogelijkheid om het huidige beleid in een context te plaatsen. Ten slotte spelen ook praktische overwegingen een rol bij de keuze van deze buurlanden. Bij de selectie van de twee departementen bij de federale overheid, werd eerste gekeken welke organisaties een actieplan hadden en of dit actieplan interessante projecten of activiteiten bevatte. Federale organisaties zijn immers niet verplicht een actieplan op te stellen. In tweede instantie werd ook gekeken naar de vertegenwoordiging van de doelgroepen in deze organisaties. De FOD Justitie werd voornamelijk gekozen op basis van het actieplan en werd ook door de FOD P&O als een ‘best practice’ aangereikt. Het Riziv heeft ook een actieplan opgesteld en bovendien een goede 28 Dit is bijvoorbeeld niet het geval in de Scandinavische landen (Research voor Beleid, 2010b). KU Leuven - Instituut voor de Overheid 75
Page 1 and 2:
Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 3 and 4:
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24: Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 69 and 70: Streefcijfers/ quota Vlaamse overhe
Page 71 and 72: Acties Noorwegen Verenigd Koninkrij
Page 73: Kwantitatieve en kwalitatieve bench
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143 and 144:
Page 145 and 146:
Page 147 and 148:
Page 149 and 150:
Page 151 and 152:
Page 153 and 154:
Page 155 and 156:
Page 157 and 158:
Page 159 and 160:
Page 161 and 162:
Page 163 and 164:
Page 165 and 166:
Page 167 and 168:
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181 and 182:
Page 183:
show all

Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?