Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid
meetsystemen (zelfregistratie, eigen inschatting door de personeelsdienst, koppeling van gegevens uit
verschillende registratiesystemen…) en bijgevolg ook de betrouwbaarheid van de cijfers. Elke
vergelijking is in feite voor een groot deel ‘natte vinger werk’. Het zou bijgevolg verkeerd zijn om
snelle conclusies te trekken uit het cijfermateriaal dat in dit onderzoek wordt weergegeven. Wel zien
we dat in verschillende landen ambitieuze streefcijfers en quota gehanteerd worden. Deze worden
vaak niet gelijktijdig voor alle doelgroepen gesteld. In Frankrijk heeft men bijvoorbeeld een wettelijk
quotum bepaald voor personen met een handicap en een streefcijfer voor vrouwen in
managementposities, maar geen cijfermatige doelstelling voor personen van allochtone afkomst.
Wat betreft de tweede doelstelling van het onderzoek, stellen we vast dat er een grote
verscheidenheid bestaat tussen de verschillende bestudeerde cases. Organisaties kunnen bijgevolg
veel inspiratie bij elkaar opdoen. Niet alleen zien we een grote verscheidenheid in de acties die
ondernomen worden. Ook de algemene benadering en organisatie van het beleid verschilt: de
motivatie voor het voeren van een diversiteitsbeleid, hoe ruim men het begrip diversiteit invult, de
mate waarin het beleid ingebed is in het algemene HR-beleid, de middelen die vrijgemaakt worden, de
manier waarop het beleid aangestuurd wordt, … Toch kunnen we enkele trends onderscheiden. Op
het vlak van motivering van het beleid, zien we bijvoorbeeld dat de business case in verschillende
landen opgang maakt. Diversiteit wordt steeds meer (of uitsluitend, cfr. Nederland) gemotiveerd in
termen van het belang dat de organisatie zelf heeft bij een divers personeelsbestand. Bij de
onderzochte lokale besturen is dit minder het geval. Daar is een goed diversiteitsbeleid vooral
belangrijk omdat de overheid het goede voorbeeld moet geven. Verder zien we ook dat organisaties
hun diversiteitsbeleid steeds meer trachten in te bedden in hun HR-processen en -projecten. Door
deze mainstreaming tracht men het beleid te verankeren in de organisatie. Ten slotte probeert men
ook een breed diversiteitsbeleid te voeren, waarbij men zich tegelijkertijd tot verschillende
doelgroepen richt, eerder dan exclusief de focus te leggen op één of twee groepen. Men stelt immers
vast dat een te exclusieve focus meestal tot verzet leidt van andere groepen binnen de organisatie.
De meeste organisaties die bij dit onderzoek betrokken waren, deden heel wat ervaring op met het
voeren van diversiteitsbeleid. De personen die geïnterviewd werden, hadden vaak een brede expertise
opgebouwd op dit domein. Met dit onderzoek trachten we deze expertise samen te brengen en op
basis daarvan een aantal aanbevelingen te doen.
Ten eerste moet men steeds ‘waakzaam’ blijven. Een diversiteitsbeleid is gevoelig voor
veranderingen in de politieke context en/of voor (personeels-)besparingen. Bij de kabinetswisseling in
Nederland in 2010 bijvoorbeeld, zagen we bijvoorbeeld dat de nieuwe coalitie het diversiteitsbeleid in
grote mate terugschroefde.
Met onder meer deze opmerking in het achterhoofd, doen we ten tweede enkele aanbevelingen rond
de aanpak en benadering van het beleid. Om te beginnen is het van belang om diversiteit zo veel
mogelijk te integreren in de HR-processen en activiteiten van de organisatie, zodat het
diversiteitsbeleid geen loshangend gegeven is binnen de organisatie dat gemakkelijk ‘van tafel
geveegd’ kan worden. Diversiteit kan geïntegreerd worden in selectieprocedures, in
tevredenheidsenquêtes, in verschillende vormingen en trainingen, ... In Stad Gent wordt in de
vorming rond tucht bijvoorbeeld een onderdeel rond antidiscriminatie opgenomen en in vormingen
leiderschap is het onderdeel ‘leidinggeven aan diverse teams’ verwerkt. Werknemers lijken positiever
te reageren op deze geïntegreerde projecten dan op geïsoleerde diversiteitsprojecten.
Daarnaast is het ook aangewezen om goed samen te werken met de actoren verantwoordelijk
voor het externe diversiteitsbeleid. In feite gaat het hier om natuurlijke partners, gezien een
goed extern diversiteitsbeleid een goed intern diversiteitsbeleid vraagt en omgekeerd. Een overheid
kan niet aan private werkgevers vragen om acties te ondernemen voor een meer divers
KU Leuven - Instituut voor de Overheid 6