Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid
- Het creëren van een inclusieve cultuur waarin iedereen waardering en respect krijgt,
verschillen benut worden en iedereen de kans krijgt om zich te ontwikkelen. Er wordt een
overkoepelende identiteit gecreëerd, die verschillende subgroepen verbindt.
- Goed leiderschap: leiders moeten zich inzetten voor dit thema en voorbeeldgedrag tonen.
- ‘Breed’ naar kwaliteiten te kijken: zo wordt de organisatie automatisch meer divers
We kunnen concluderen dat deze benadering sterk lijkt op de benadering van ‘inclusief talent
management’, waarbij iedere werknemer zijn talenten moet kunnen ontwikkelen. Het gaat hier om
een brede benadering, zonder specifieke aandacht voor bepaalde doelgroepen en voornamelijk gericht
op ontwikkeling en verandering in de organisatiecultuur. Instrumenten die onder deze benadering
worden ingezet zijn voornamelijk gericht op cultuurverandering, zoals trainingen in interculturele
communicatie.
Hoewel in Nederland onder deze aanpak streefcijfers werden afgeschaft, kan deze benadering wel
bijdragen tot het bereiken van meer diversiteit binnen de organisatie. Door het creëren van een
inclusieve organisatiecultuur, kan men namelijk de uitstroom beperken:
“Met dit soort instrumenten kan je wel voorkomen dat bijvoorbeeld allochtonen uitstromen.
Als je werkt aan organisatiecultuur, en ook het voorkomen van uitstroom, dan kan je de
vertegenwoordiging van bepaalde groepen natuurlijk vergroten. Met het doelgroepenbeleid,
bijvoorbeeld onder minister Ter Horst… zij heeft een aantal jaren een doelgroepenbeleid
gevoerd, bijvoorbeeld rond de vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende posities. In
2010 is dat opgehouden. En dan zie je dat de vertegenwoordiging van vrouwen terug daalt…
Dus alleen doelgroepenbeleid is niet voldoende om die diversiteit in de organisatie vast te
houden” (interview met Sandra Groeneveld, 20.11.2012)
> 4.1.7. Besluit
Het Nederlandse diversiteitsbeleid is decentraal georganiseerd, met een belangrijke rol voor de
departementen. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft een stimulerende
en faciliterende rol en staat in voor de monitoring van diversiteit. Deze rol heeft ze niet enkel ten
opzichte van de Rijksoverheid, maar ook in beperkte mate ten opzichte van de ruime publieke sector
(provincies, gemeenten, waterschappen, onderwijssectoren…). Onder het Kabinet Rutte I werd de
verantwoordelijkheid voor het diversiteitsbeleid wel volledig bij de publieke organisaties zelf gelegd.
Het interne diversiteitsbeleid in Nederland was aanvankelijk een onderdeel van het algemene
arbeidsmarktbeleid. De overheid moest als werkgever het voorbeeld geven aan de private sector.
Vanaf 2002 krijgt de ‘business case’ voor diversiteit steeds meer aandacht. In alle
beleidsdocumenten rond diversiteit wordt het belang van diversiteit voor de organisatie benadrukt,
met onder meer een verwijzing naar het ‘imagobelang’ (herkenbaarheid), het ‘inhoudelijke belang’
(betere beleidsvoering) en het ‘arbeidsmarktbelang’ (krapte op de arbeidsmarkt). Elke organisatie zou
in principe een eigen business case voor diversiteit moet formuleren. Onder Rutte I wordt het belang
van de business case nog versterkt. Als de publieke organisatie er belang bij heeft een
diversiteitsbeleid te ontwikkelen, dan “moet ze dat maar doen”, maar de beslissing ligt dus volledig bij
de organisatie zelf.
Op het vlak van aanpak zien we grote verschillen tussen het kabinet Balkenende IV (2007-2010),
het kabinet Rutte I en (in de mate dat we dit nu al kunnen stellen) het kabinet Rutte II. Onder het
Kabinet Balkenende IV werden streefcijfers geformuleerd voor vrouwen in managementfuncties,
personen van allochtone afkomst en ouderen. Er werd een Ambassadeursnetwerk Diversiteit Rijk
KU Leuven - Instituut voor de Overheid 93