Lees hier het rapport van deze kwantitatieve en ... - Bestuurszaken

Kwantitatieve en kwalitatieve benchmarking van het interne gelijke kansen- en diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid
(5) Diversiteitsbeleid is ook en vooral een doelgroepenbeleid
Diversiteitsbeleid is in alle cases die besproken werden een doelgroepenbeleid, met uitzondering van
Nederland. Daar wil men geen beleid meer voeren dat acties definieert voor bepaalde doelgroepen,
maar richt men zich tot het hele werknemersbestand. Men gaat dan ook niet meer spreken over
‘diversiteit’ maar wel over ‘inclusiviteit’ en ‘kwaliteit’.
In de andere cases is dus wel sprake van een doelgroepenbeleid, maar zien we tegelijkertijd dat men
zich niet te sterk op één doelgroep wil focussen. Men probeert de aandacht te verdelen over
verschillende doelgroepen, niet alleen personen van allochtone afkomst of met een handicap, maar
ook holebi’s, oudere werknemers, kortgeschoolden, … We zien dat er in het Verenigd Koninkrijk
bijvoorbeeld heel veel verschillende personeelsnetwerken actief zijn, elk rond een eigen doelgroep of
thema (personen van allochtone afkomst, personen met een handicap, gender, leeftijd, ‘people with
caring responsabilites 54 ’…). Elk netwerk richt zich op de specifieke noden van zijn leden. Maar doordat
er een heel aantal verschillende netwerken actief zijn, kan iedereen in principe wel ergens bij
aansluiten. Bovendien wil men deze netwerken ook openstellen: het gender netwerk verwelkomt
bijvoorbeeld zowel mannen als vrouwen en het netwerk van personen van allochtone afkomst
verwelkomt ook ‘sympathisanten’ die niet van allochtone afkomst zijn.
Doelgroepen blijven dus zeker relevant. Elke groep heeft namelijk te kampen met eigen hindernissen
in de toegang tot en de uitoefening van een job. Met andere woorden, er bestaan duidelijk doelgroepspecifieke
noden en doelgroep-specifieke antwoorden. Door zich op verschillende doelgroepen te
richten, voelen een groot aantal mensen zich betrokken bij het diversiteitsbeleid van de organisatie en
vermijdt men dat er weerstand ontstaat bij de ‘meerderheidsgroep’.
(6) Zorg voor ‘champions’ op hoog niveau en ondersteuning van het
middenmanagement
Om draagvlak op hoog niveau van de organisatie te creëren, zien we dat in sommige landen hoge
leidinggevenden persoonlijk verantwoordelijk worden gemaakt voor een diversiteitsthema. Het feit dat
personen op zo’n hoog niveau binnen de organisatie een persoonlijk engagement opnemen voor
diversiteit, maakt dat dit thema levendig blijft binnen de organisatie en dat er iets ‘in gang’ kan
worden gezet. De getuigenis van één van de respondenten uit de Britse overheid, over hoe het
management op een crisismoment binnen de organisatie de vergadering rond diversiteit toch liet
doorgaan, toont aan dat dit engagement voor diversiteit er in het Verenigd Koninkrijk ook echt is.
In Nederland was in 2009 en 2010 het Ambassadeursnetwerk Diversiteit Rijk actief. (Top-) managers
uit verschillende ministeries vormden een duo met een beleidsmedewerker van allochtone afkomst uit
een ander departement. De topmanagers verbonden zich ertoe elk jaar één of twee concrete
initiatieven rond diversiteit in de eigen organisatie uit de voeren. Het initiatief werd door de
deelnemers positief geëvalueerd. In het Verenigd Koninkrijk heeft elk departement
‘diversiteitskampioenen’ aangeduid voor de verschillende beschermde kenmerken. Dit zijn doorgaans
personen met de ‘rang’ van directeur-generaal of soms zelfs Permanent Secretary, die er voor moeten
zorgen dat er op topniveau genoeg aandacht is voor diversiteit. Doordat zij een goede band
onderhouden met ‘hun’ personeelsnetwerk, kunnen de knelpunten die in deze netwerken ter sprake
gebracht worden, overgedragen worden naar een hoger niveau. Bovendien kan dit voor de managers
zelf een verrijkende ervaring zijn.
54 Zij die verantwoordelijk zijn voor de zorg en steun van een echtgenoot, partner, kinderen, verwanten of vrienden die niet
voor zichzelf kunnen zorgen omwille van leeftijd, ziekte of handicap.
KU Leuven - Instituut voor de Overheid 167