Manual de negociacao coletiva - International Labour Organization

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22. Recorrendo a pessoas de escalões superiores da organização Segundo um dos princípios gerais dos sistemas de resolução de conflitos, os problemas devem ser abordados o mais próximo possível da sua fonte. Além de obrigar os antagonistas imediatos a se responsabilizar por suas ações e pelas consequências destas, esse princípio permite também, no caso de uma questão permanecer pendente, que pessoas em escalões superiores da organização possam ser solicitadas a prestar assistência. Negociações coletivas no setor público em torno de questões-chave como salários e condições de trabalho ou iniciativas importantes de gestão de mudanças geralmente começariam em um nível hierarquicamente mais alto. No entanto, se os negociadores principais se encontrarem diante de um impasse, a mesma regra geral deve se aplicar: antes de recorrerem a terceiros, as partes poderiam considerar a possibilidade de solicitar a ajuda de superiores hierárquicos dentro das suas respectivas organizações para trazer um novo olhar e, possivelmente, maior autoridade para a resolução do impasse. Diversos mecanismos de negociação adotam essa abordagem na prática. Na esteira da descentralização relativamente recente e bastante ampla da negociação nos países nórdicos, por exemplo, é muito comum ver o governo e sindicatos interferindo como mediadores quando há um impasse em uma negociação municipal. 143 23. Discussões facilitadas Quando o problema surge pela primeira vez, mas antes que se transforme em um conflito evidente, as partes podem decidir tentar resolvê-lo por meio de discussões facilitadas de maneira independente: A discussão facilitada é um processo informal que permite a resolução eficaz de conflitos “de baixo nível” relativamente novos e que ainda não se agravaram a ponto de gerar divisões significativas entre as partes envolvidas. O facilitador ajudará as partes a falar sobre 143 T. Stokke e A. Seip: “Collective dispute resolution in the public sector: The Nordic countries compared”, em Journal of Industrial Relations (Sidney, Associação Australiana de Relações de Trabalho e Emprego, 2008), Vol. 60, n. 4, págs. 571–2. 106 DEPARTAMENTO DE ATIVIDADES SETORIAIS
Manual de negociação coletiva e resolução de conflitos no serviço público seus problemas em um “ambiente seguro” totalmente confidencial. O papel do facilitador não é o de oferecer orientações ou sugerir soluções. O objetivo do processo é proporcionar um espaço no qual ambas as partes possam ouvir o que a outra tem a dizer, desenvolver uma compreensão mais profunda da outra parte e tentar chegar a uma solução mutuamente acordada. 144 A facilitação contribui de diversas maneiras: • As partes trazem consigo uma combinação de interesses compartilhados, diferentes e conflitantes para a sala de negociação. Sendo assim, quase sempre é bom ter-se um presidente neutro para interações de qualquer natureza. • Embora as partes geralmente estejam determinadas a alcançar resultados substantivos, o foco principal do facilitador é o de usar o processo como um meio para um fim. O facilitador tem o mandato de definir os rumos mais produtivos para maximizar ganhos mútuos e não individuais e manter as partes neles. • Um facilitador confiável pode orientar as partes no sentido de que considerem interesses mais amplos, novas perspectivas e horizontes temporais mais longos. • Um facilitador imparcial pode harmonizar a dinâmica de grupos pequenos, gerir personalidades e funcionar como um amortecedor. Quando há pouca confiança entre as partes, os argumentos a favor do uso de um facilitador independente ficam bastante convincentes. • O facilitador pode atuar no sentido de ouvir as preocupações e propostas das partes e ajudar a esclarecê-las com a neutralidade necessária; e, com a sua permissão, fazer uma análise objetiva à luz da situação real. • Com o consentimento das partes, o facilitador pode se adaptar a um papel mais ativista de proto-mediador quando as posições começarem a ficar mais intransigentes. • A boa facilitação não substitui consultas, negociações ou outras formas de interação, mas sim as apoia. 144 Fórum de Parcerias Nacionais nos Serviços de Saúde, Tools for change through partnership: Alternative processes for handling change, conflict resolution and problem solving, pág. 27, acessível em www.hsnpf.ie ou http://193.178.2.193/ Publications/HSNPF%20Publications/Tools%20for%20Change%20 through%20Partnership%202nd%20Ed.%20July%2009.pdf. Parte II. Resolução de conflitos 107
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