Manual de negociacao coletiva - International Labour Organization

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4. Esclarecendo e desenvolvendo um entendimento das questões para ambas as partes • a primeira parte deve apresentar suas necessidades, interesses, receios, preocupações, expectativas e propostas • enquadre as questões de maneiras colaborativas e solucionáveis • a segunda parte deve apresentar suas necessidades, interesses, receios, preocupações, expectativas e propostas • enquadre as questões de maneiras colaborativas e solucionáveis • as necessidades, interesses, receios, preocupações, expectativas e propostas de ambas as partes devem ser totalmente explorados • liste e acorde todas as questões a serem negociadas • acorde a ordem das questões a serem abordadas (considere a possibilidade de começar com questões mais fáceis, urgentes ou que ajudarão a esclarecer outros problemas) • conforme o caso, as partes devem trocar informações para promover um entendimento das questões • continue a esclarecer questões relacionadas particularmente às necessidades, interesses, receios, preocupações e expectativas de ambas as partes • acompanhe e direcione as discussões • identifique áreas de interesses comuns e conflitantes 5. Desenvolvendo e selecionando opções de acordo: • abordando uma questão de cada vez, crie o máximo de maneiras possíveis de satisfazer as necessidades de cada parte e tornar o bolo maior; • invente opções sem compromisso • use critérios e normas como base para avaliar e selecionar opções • analise opções para ver quais seriam aceitáveis para ambas as partes • procure influenciar e esteja disposto a ser influenciado • separe e integre questões conforme a necessidade • considere a possibilidade de vincular e permutar questões • experimente perguntas hipotéticas, como ‘e se..?’ • considere a possibilidade de criar subgrupos/forças-tarefa/ comissões para desenvolver propostas • considere o uso de um único documento para chegar a um consenso • mantenha as opções provisórias e condicionais até que todas as questões tenham sido acordadas • identifique áreas de acordo • agrupe opções aceitáveis em um acordo geral 42 DEPARTAMENTO DE ATIVIDADES SETORIAIS
Manual de negociação coletiva e resolução de conflitos no serviço público • minimize a formalidade e o registro de informações até que se chegue a um acordo final 6. Chegando a um acordo • elabore um acordo • assegure-se de que ambas as partes compreenderam os termos do acordo • especifique quem, o quê, onde, quando e como o acordo será implementado • estipule detalhes de avaliação, implementação e acompanhamento • considere o uso de procedimentos de apresentação de relatórios, inclusive a ideia de uma declaração conjunta para os constituintes • inclua procedimentos na eventualidade de um impasse • se for difícil chegar a um acordo final, considere a adoção de acordos de princípio, acordos provisórios, acordos interinos, acordos parciais, acordos sobre metas, acordos em torno do processo • resista à negociação posicional na maior medida possível • se não for possível chegar a um acordo final, verifique a real viabilidade das propostas, faça concessões, dê um tempo, discuta maneiras alternativas de chegar a um acordo, como o envolvimento de um terceiro, capture o que foi acordado e restrinja o que é conflitante Fonte: Centro Internacional de Formação da OIT: Joint union–management negotiation skills training for social partners on conflict prevention and negotiation skills, Pacote de treinamento, junho de 2005, págs. 53–56. ¹ “BATNA” refere-se à retirada de uma das partes no caso de as negociações fracassarem – as outras opções disponíveis. É frequentemente a chave para se compreender concessões que devem ser feitas por cada lado. A determinação das BATNAs envolve uma exploração cuidadosa das alternativas baseadas no poder e nos direitos de cada parte para se chegar a um acordo. As BATNAs são o ponto de partida de qualquer negociação. Uma compreensão realista das BATNAs de todas as partes envolvidas é vital para se determinar o poder de negociação em qualquer negociação. O modelo misto Nem todas as partes que consideram o modelo posicional limitado ou disfuncional estão preparadas para adotar plenamente a alternativa dos ganhos mútuos. Pode haver diversas razões para isso, como falta da confiança necessária para permitir, por exemplo, um amplo compartilhamento de informações; as partes podem não ter o conhecimento necessário do modelo alternativo Parte I: Prevenção de conflitos 43
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