Manual de negociacao coletiva - International Labour Organization

Embora a modalidade posicional possa ser compreensível no seu
contexto histórico e seja amplamente funcional, suas limitações
também podem ser facilmente identificadas. Os locais de trabalho
da atualidade são pelo menos tão compartilhados quanto os
interesses conflitantes. Pesquisas abrangentes e a experiência revelam
que locais de trabalho muito bons – organizações produtivas
e de alto desempenho, que despertam o desejo de trabalhar
nas pessoas – são caracterizados por relações de confiança e respeito
entre todas as partes. 63 A negociação posicional pode desestimular
a criatividade conjunta e não explora as possibilidades
disponíveis para ganhos mútuos.
O estilo de negociação em alguns países em rápido processo
de modernização está reproduzindo substancialmente, em aspectos
essenciais, a experiência histórica de sociedades que
hoje são pós-industriais. A negociação posicional – discutida
mais abaixo – está surgindo como a modalidade padrão. Esta
publicação espera incentivar as partes desses países a explorar
caminhos diferentes no início do processo de desenvolvimento
de suas negociações.
O modelo dos ganhos mútuos 64
Nos últimos anos, observou-se o desenvolvimento de modelos
alternativos de negociação, descritos alternadamente como negociações
de ganhos mútuos, baseadas em interesses, mutuamente
benéficas, integradoras e orientadas por princípios. Essas abordagens
procuram promover a negociação produtiva por meio dos
seguintes princípios:
63 Veja, entre muitas fontes, J. Rogers e W. Streeck (eds.): Works councils:
Consultation, representation, and cooperation in industrial relations (Chicago,
Editora da Universidade de Chicago, 1995); G. Leminsky: “Everything you always
wanted to know about Mitbestimmung”, in Die Mitbestimmung (Düsseldorf,
Fundação Hans Böckler, 1999), págs. 46–50; D. Hull e V. Reid: Simply the
best workplaces in Australia, Documento de trabalho do ACIRRT n. 88 (Sidney,
Universidade de Nova Gales do Sul, 2003); T. Kochan e P. Osterman: The mutual
gains enterprise (Boston, Editora da Harvard Business School, 1994); J. Gittell:
The Southwest Airlines way (Nova Iorque, McGraw-Hill, 2003); D. Weiss: Beyond
the walls of conflict (Toronto, Irwin, 1996); e o Instituto Great Place to Work,
http://www.greatplacetowork.com (acessado em 27/10/2011).
64 Para uma discussão focada diretamente no setor público (em um contexto
canadense), veja N. Caverly, B. Cunningham e L. Mitchell: “Reflections on
public sector-based integrative collective bargaining: Conditions affecting
cooperation within the negotiation process” em Employee Relations (Glasgow,
Universidade de Strathclyde, 2006), Vol. 28, n. 1, pág. 62.
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DEPARTAMENTO DE ATIVIDADES SETORIAIS