Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

10
Piotr Płoszajski
Doszliśmy do przekonania, że nie musimy czekać na jakieś symboliczne uderzenie zegara
i chwilę zero, od której życie organizacyjne rozpocznie się na nowo. Już od pewnego czasu
widoczne są objawy faktu, że organizacje wyczerpały możliwości zawarte w podstawowej zasadzie
rewolucji przemysłowej – specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych. Gwoli historycznej
uczciwości trzeba przyznać, że od czasu sformułowania tej zasady współczesny świat organizacyjny
przeszedł kilka fal istotnych, kulturowych zmian. Szczególnie istotne były te dokonane
po II wojnie światowej, kiedy to, zdaniem de Woota 4 , biznes musiał:
• stworzyć klimat zaufania po 150 latach walki klasowej i wytłumaczyć swoim
partnerom i pracownikom, że jego rozwój i dążenie do zysku są społecznie pożyteczne;
• przekształcić swoje scentralizowane, hierarchiczne struktury, przesiąknięte często
feudalną atmosferą, w organizacje bardziej otwarte i angażujące się.
Jesteśmy obecnie w trakcie kolejnych jakościowych zmian, o daleko dalej idących konsekwencjach.
Dokładne cechy tego nowego ładu są ciągle jeszcze nieznane, ale z tego, co już się dzieje
w środowisku firm i instytucji wiadomo jednak, że organizacje nowego typu będą „odchudzone”,
w większym stopniu oparte na pracy zespołów, bardziej związane z klientami i dostawcami, o płaskiej
strukturze, elastyczne, zorientowane na jakość, o globalnej orientacji i działalności.
Druga istotna obserwacja odnosiła się do samego przedmiotu rozważań: o którym to, spośród
licznych typów organizacji mamy się wypowiadać? Fryderyk Wielki, mówiąc o rodzajach armii,
użył kiedyś zręcznego kryterium opartego na ich sposobie poruszania się: „W armii wyróżnia
się trzy części: piechotę, która maszeruje, kawalerię, która jedzie na koniach i artylerię, którą
trzeba za sobą ciągnąć”. Stosowanie takich uproszczonych typologii nie jest już łatwe dzisiaj,
a jutro straci zupełnie sens.
Nie możemy mówić o jakimś hipotetycznym wzorcu (modelu) idealnej, przyszłej organizacji.
Będzie bowiem wiele zróżnicowanych organizacji, przyjmujących formy i sposoby funkcjonowania
w zależności od swoich specyficznych celów, warunków i typów działalności, środowiska
społecznego i kultury wewnętrznej. Model żadnej z nich nie będzie „bardziej wzorcowy” ani
„lepszy” od innych modeli, ponieważ każda z organizacji, w ramach swojej grupy typologicznej
będzie służyć różnym otoczeniom, tak więc będzie musiała być inna.
Jeśli zatem używać pojęcia „organizacja przyszłości”, to wyłącznie jako pewnej uogólniającej
metafory, przy pełnym rozumieniu tych, niekiedy znacznych, a czasem nawet fundamentalnych,
„odrębności gatunkowych”. Uwagę skupia się wówczas na takich elementach przyszłej rzeczywistości
organizacyjnej, które decydować będą o jej generalnym charakterze, a nie o kształcie
jej poszczególnych elementów. Można by zatem powiedzieć, że w tak rozumianej prognozie
interesuje nas bardziej „geometria przyszłości”, czyli cechy rozwiązań przyszłych problemów
organizacyjnych i sposoby przechodzenia od jednej fazy rozwojowej do drugiej niż „algebra
przyszłości”, czyli konkretne charakterystyki stanów docelowych.
Ten aspekt „geometryczności” analizy ujawnia się szczególnie wtedy, gdy popatrzeć równocześnie
na wszystkie eseje, pisane w latach 1996–2005 r. Początkowo rozważałem różne sposoby
organizacji tego zbioru: według typu problemów, stopnia ogólności, gromadząc teksty z pogranicza
science-fiction w jednej grupie itd. Ostatecznie zdecydowałem się na układ chronologiczny,
ponieważ okazało się, że w ten sposób niezwykle wyraziście potwierdza się moja wcześniejsza
teza o wielkiej trudności prognozowania dzisiaj rozwoju nawet na krótkie okresy. Znajdujemy się
w takiej fazie zmian, kiedy nawet pełna znajomość głównych czynników (w tym także technologii),
4 P. de Woot, Vision and Strategic Development, University Catholique de Louvain, 1997.