Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

powinien zauważyć braki hierarchii i „odkryć” nową, lepszą formę. Odkryć oznacza tu nie tylko
opracować, lecz również wdrożyć, udowodnić praktycznie jej „wyższość” i doprowadzić do
powszechnego, długoterminowego użycia. Historia zna szereg prób, lecz wszystkie zakończyły
się negatywnie. Może nie ma struktury konkurencyjnej i hierarchia powinna być zastąpiona
jedynie przez jej kolejną mutację zachodzącą na drodze powolnej ewolucji?
Działalność gospodarcza jako „wojna”
Obecna sytuacja gospodarcza charakteryzuje się przede wszystkim szybkością, z jaką muszą
być podejmowane i wdrażane decyzje. Rynek może być porównany do pola bitwy, na którym
podejmowane są decyzje, które stanowią o „być albo nie być” firm, czy produktów. Decyzje
takie nie mogą być podejmowane przez nieokreślone, rozmyte gremia struktur heterarchicznych.
Komitety, rady, zarządy, zebrania itp. przewodzące „demokratycznym” grupom realizujących
wspólne interesy czy projekty nie są w stanie adekwatnie reagować na zmiany sytuacji. Nie należy
podlegać iluzji, iż zbiorowa mądrość roju doprowadzi do jakichkolwiek reakcji na zmiany środowiska.
Na zmiany te może zareagować ktoś, kto nie boi się decyzji, potrafi ją podjąć, rozważyć
i wziąć pod uwagę ryzyko i często konieczne ofiary, i tak pokierować podległym mu zespołem,
aby zostały zrealizowane efektywnie kolejne kroki wynikające z podjętej decyzji. Taki „talent
decyzyjny” (często naturszczyk) nie będzie się dobrze czuł w jednym z „demokratycznych” poziomów
struktury heterarchicznej. Po pierwszych „ćwiczeniach” w zarządzaniu, podporządkuje
sobie grupę, która z zasady chętnie uda się pod skrzydła „wodza”. Po opanowaniu grupy sięgnie
po władzę nad innymi grupami, co w rezultacie doprowadzi znowu do dobrze znanej struktury
hierarchicznej skupionej wokół (a w zasadzie poniżej) silnej jednostki.
W przypadku niedopuszczenia przez grupę do jej zdominowania przez taką silną jednostkę,
jednostka ta zazwyczaj opuszcza grupę, szukając adekwatnego dla siebie miejsca. Zazwyczaj
w wyniku takiego odejścia, grupa traci na dynamiczności i aktywności, co w ostatecznym rozrachunku
szybko prowadzi do jej rozkładu i upadku.
Zarządzanie globalne i strategiczne
Hierarchia czy heterarchia?
Element struktury heterarchicznej jest zazwyczaj jednym z wielu elementów układanki i jest
on skoncentrowany w pierwszej kolejności na osiągnięciu własnego, grupowego i lokalnego
sukcesu. Jednakże własny, lokalny sukces rzadko idzie w parze z sukcesem całej sieci. Prowadzi
to do tego, że struktura taka nie jest w stanie myśleć globalnie i strategicznie.
Dlaczego grupa A ma inwestować w know-how swoich członków (obniżając wyniki ekonomiczne),
skoro wyniki tej inwestycji będzie konsumowała grupa B?
Dlaczego grupa A ma odprowadzać do wspólnego funduszu swoje zyski, gdy nie wiadomo,
czy zostaną one spożytkowane dla dobra jej członków?
Dlaczego grupa A ma oddelegować swoich najlepszych pracowników do wspólnego projektu
badawczego, tracąc związane z nimi przychody i nie będąc pewna, czy ten projekt ogóle
zakończy się sukcesem?
Odpowiedzi na te i podobne pytania nie można znaleźć w ramach struktury heterarchicznej.
Jeżeli nie znajdzie się czynnik odpowiadający na tego typu pytanie i wymuszający odpowiednie
zachowanie poszczególnych elementów układanki, firma stanowiąca „zdemokratyzowaną” sieć
skazana jest na zagładę. Najlepsi zostaną z niszowymi produktami lub usługami, reszta zostanie
zamknięta. Pojawienie się takiego czynnika oznacza centralizację planowania i zarządzania,
i nową hierarchię.
197