Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

198
Janusz Niwiński, Marek Solak, Rafał Szysz, Mirosław Wilczyński, Agata Woszczyk
Można więc pokusić się o stwierdzenie, iż struktura heterarchiczna nie jest w stanie działać
globalnie, strategicznie i długoterminowo.
Heterarchia jest dobra na poziomie mikrofirm opracowujących nowe produkty. Jednakże ich
wdrożenie wymaga centralnego, hierarchicznego zarządzania. Microsoft był na przełomie lat 70.
i 80. jedną z setek firm próbujących znaleźć swoje miejsce w świecie rodzącego się przemysłu
komputerowego. Firmy te tworzyły wówczas coś w rodzaju sieci współpracujących ze sobą pasjonatów
wierzących w ideały „bezpłatnego oprogramowania”, „wolnego dostępu do sieci” itp.
Dzisiaj pokłosiem tej demokracji i heterarchii jest garstka firm typu Microsoft, hierarchicznych
i zarządzanych centralnie; szereg geniuszy, którzy zasilili inne hierarchie, i tłum sfrustrowanych
„wyznawców sieci”, błąkających się gdzieś na peryferiach społeczeństwa.
Biorąc pod uwagę powyższe fakty, można pokusić się o stwierdzenie, iż wizja nowego
produktu czy usługi może być efektywnie wdrożona jedynie w zarządzanej twardo, ale sprawiedliwie
strukturze hierarchicznej.
Konsekwencje podejmowanych decyzji
Podejmowanie decyzji nie jest pracą łatwą i nie każdy znajduje w tym swoje powołanie 1 . Podjęcie
prawidłowej decyzji prowadzi do określonych pozytywnych konsekwencji dotykających
całej społeczności (elementu sieci heterarchicznej). Dotyczy to też nagrody za podjętą decyzję.
Jednakże motorem większości działań ludzkich jest egoizm, który nie musi być widziany jako
cecha negatywna. Dzięki egoistycznym działaniom jednostek cywilizacja (również ze swymi
niepożądanymi cechami) znalazła się w obecnym punkcie historii. Osoba ponosząca ryzyko,
czy też wymuszająca na innych członkach grupy decyzję o podjęciu ryzyka (pojawia się element
dominacji, a więc pierwszy krok ku hierarchii), oczekuje adekwatnej nagrody. Nagroda
udzielona społeczności stanowi w takiej sytuacji coś w rodzaju policzka dla jednostki i może
być wręcz traktowana jako kara. Podobna sytuacja jest z nietrafnymi decyzjami. Znowu nie ma
winnego (wspólna decyzja grupy), a więc nie ma konsekwencji. W sumie pojawia się sytuacja,
w której podejmowanie decyzji traci wszelki sens, i staje się mało ważnym elementem dnia
codziennego.
Brak konsekwencji/nagrody za podejmowane decyzje pozbawia je elementu ryzyka i walki,
odbierając grupie szanse na przetrwanie i rozwój. Dodatkowo sprowadza członków grupy
do roli biernych widzów lub usuwa (często dobrowolne odejście) najaktywniejszych z nich.
W konsekwencji powstaje niebezpieczeństwo powstania struktur przymusowych „spółdzielni
produkcyjnych”, które zniszczyły w latach 50. polskie rolnictwo.
Wielkość przedsięwzięcia
W obecnej sytuacji na rynku w pierwszej kolejności liczą się giganci. Nie jest ważne, czy ich
wielkość opiera się na zasobach finansowych, ludzkich, czy sprzęcie. Dopiero po osiągnięciu
określonej masy krytycznej, pojawia się możliwość wyjścia z niszy i rzeczywistego decydowania
o rynku. Nie wydaje się, aby sieciowa struktura heterarchiczna składająca się z szeregu nie-
1 * Uwaga – język polski zdaje się nie wspierać działalności gospodarczej. Słowo „zawód” kojarzy się leksykalnie
w pierwszej kolejności z rozczarowaniem i frustracją. Ktoś wykonuje swój zawód, a więc jest skazany na niepowodzenie,
upadek, klęskę, cierpienie, trudy itp. Przykładowo w języku niemieckim stosowane jest słowo „Beruf” pochodzące
od „Berufung”, czyli powołanie. W tym momencie mówienie o pracy podlega asocjacji z misją, powołaniem, jest
dążeniem do celów wyższych, wzniosłych, dokonywaniem rzeczy wspaniałych, jedynych, wspieranych wręcz przez
siły nadprzyrodzone (obdarowanie talentem).