Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

142
Tomasz Filipek, Agnieszka Frelek, Waldemar Saniewski, Paweł Śmigielski
które dokonały pewnego wysiłku transformacyjnego we wskazanym wyżej kierunku, i ich wyniki
mierzone tą miarą są znacznie wyższe. Do takich firm należą Mitsubishi Corporation (pow. 2 mln
USD/1 zatrudnionego) czy LG Corporation (pow. 10 mln USD/1 pracownika). Oba koncerny
przeszły częściową transformację i znajdują się pomiędzy pierwszym i drugim etapem.
Dobrym przykładem, potwierdzającym wskazywany przez nas trend, jest firma HP, która
w części swoich biznesów przeprowadziła outsourcing funkcji produkcyjnych i sprzedaje produkty
pod swoją marką, których nie produkuje.
Sieć
Po przeprowadzeniu procesu transformacji B-I-C Enterprise stanie się liderem sieci wyspecjalizowanych
firm pracujących razem, aby w jak najbardziej efektywny tworzyć wartość dla
konsumenta.
Istotą działania sieci będzie tworzenie tej wartości w sposób jak najbardziej efektywny,
tak aby produkty lub usługi mogły być dostarczane do klientów we właściwym czasie, miejscu,
kondycji oraz, co bardzo istotne, po właściwej cenie.
Klient wybierając dany produkt, będzie inicjował rozpoczęcie procesu w sieci, w której na
kolejnych etapach firmy – specjaliści będą generować dodatkową wartość całego pakietu dla
klienta. Poszczególne wsypecjalizowane przedsiębiorstwa będą w stanie maksymalnie efektywnie
realizować swoje funkcje, pozostając liderami kosztowymi w swoich dziedzinach. Umożliwi to
sprowadzenie relacji wartość – cena, określającej z perspektywy klienta atrakcyjność relacji wartości
zawartej w produkcie, w odniesieniu do jego ceny, do poziomu bardzo korzystnego dla klienta.
Ponieważ efektywność całej sieci będzie wyższa niż efektywność możliwa do osiągnięcia
przez autonomiczne firmy realizujące jednocześnie wiele funkcji samodzielnie, prowadzić to
będzie do trendu przyłączenia się do sieci coraz większej liczby przedsiębiorstw. Pozostawanie
poza siecią oznaczałoby dla firm działających na globalnym rynku utratę możliwości konkurowania.
Ich produkty, nawet gdyby spełniały wszystkie potrzeby klienta, reprezentując dla niego
odpowiednią wartość, nie będą konkurencyjne cenowo w stosunku do tych, które wytworzone
zostaną jako finalny efekt pracy specjalistów działających w sieci.
Sama obecność w sieci, z której korzystać będzie przedsiębiorstwo przyszłości, nie będzie
jednak stanowić trwałej przewagi konkurencyjnej, gdyż każde inne przedsiębiorstwo, posiadające
trzy najważniejsze wartości (B-I-C), będzie mogło przyłączyć się do sieci.
Przykłady funkcjonowania sieci możemy zauważyć już dzisiaj. W ten sposób obuwie sportowe
konkurencyjnych firm: Nike i Reebok jest produkowane w tej samej fabryce w Malezji.
W przemyśle samochodowym produkcja modułów systemu ABS i wielu innych podzespołów
jest kontrolowana przez firmę Bosch, która dostarcza je do wielu producentów, umieszczając na
nich odpowiedni markę. Firmy te mogą korzystać także z tych samych operatorów logistycznych,
sieci, agentów i wielu innych firm współpracujących w zakresie wytworzenia i dostarczenia
klientowi ostatecznej wartości uosobionej w finalnym produkcie lub usłudze.
Ewentualne krótkotrwałe przewagi, jakie przedsiębiorstwa będą mogły osiągać, bedą
wynikiem stopnia skuteczności zarządzania siecią, koordynacji działań wielu zewnętrznych
operatorów, którzy będą współtworzyć produkt/usługę.
Nieodłącznym elementem, który będzie obowiązywał w sieci, będzie element konkurencji
między działającymi na globalną skalę specjalistami oferującymi te same usługi. Gdyby tak nie
było, i w sieci funkcjonowałby jeden specjalista oferujący daną usługę, dochodziłoby do wzrostu