Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

16
Krzysztof Droń, Andrzej Jacaszek, Sławomir Kolarz, Krzysztof Nowakowski
Wewnątrz korporacji, swobodny przepływ informacji pobudzi funkcjonowanie zespołów
poziomych oraz naruszy hierarchię władzy i informacji.
Co zrobi wielka sieć sklepów, gdy klient będzie mógł uruchomić search w Internecie i znaleźć
więcej możliwości wyboru niż w jakimkolwiek sklepie? Co z gazetami, gdzie łańcuch wartości
ma tak duże znaczenie. Istota wydawcy polega przecież na pośrednictwie pomiędzy autorami
i reklamodawcami a czytelnikami, przy wykorzystaniu efektu skali w drukowaniu i dystrybucji.
Teraz to zniknie – każdy będzie mógł wystawić swój artykuł „na sprzedaż” praktycznie bez
ponoszenia kosztów. Czytelnik przy użyciu odpowiednich narzędzi (już teraz jest ich wiele,
jak np. Pointcast) będzie mógł „pozbierać” sobie idealną gazetę z wielu skrawków rozsianych
po World Wide Web. Pojawi się szansa dla nowych pośredników – od przeszukiwarek, formatowania
zebranych kawałków, alertowania (informowania o zdarzeniach) – ale ekonomia
skali drukowania zniknie! Upłynie jeszcze wiele czasu, ale już teraz gazety mogą być odarte
np. z drobnych ogłoszeń, które, stanowiąc ogromną pozycję w dochodach wydawców, wręcz
idealnie nadają się do Internetu.
Co z bankami detalicznymi? Kosztem budynków w centrach miast, marmurów i tysięcy
panienek w okienkach. Home banking zwolni te koszty także z korzyścią dla obecnych banków.
Problem jest inny – dostęp do wielu dostawców usług finansowych za pośrednictwem Internetu
– klient będzie miał możliwość wybrać dowolną i najlepszą dla niego ofertę. Dotychczasowa
lojalność zostanie pogrzebana. Zniknie zasada dokonywania wszystkich transakcji w jednym
banku. Specjalistyczne usługi będą skutecznie konkurować z szeroką ofertą banków uniwersalnych.
Stanie się tak, że klienci będą bardziej lojalni wobec programu obsługującego ich finanse
(w tym kompletowanie ofert, symulacje itp.) niż wobec banku.
Oczywiście bankowcy mówią, że to jeszcze nie jest popularne, że wielu ludzi jeszcze nie
ma komputera w domu. Niemniej w USA 10% populacji (używającej już komputery) przynosi
bankom 75% zysków.
Aktywa banków (lokalizacje, budynki) okażą się mało wartościowe – będzie jednak trudno
zdecydować się na ich sprzedaż.
Nowa sytuacja
Opisany powyżej przypadek to tylko jeden wymiar nowej rzeczywistości. Nadchodzące czasy
będą naprawdę oznaczały przewartościowanie i redefiniowanie całych gałęzi przemysłu o wieloletnich
tradycjach. Będzie to wymuszało wsłuchanie się w potrzeby klientów i rynku, wchodzenie
w nowe obszary działalności. Zamiast konkurować ze znanymi nam firmami (podobnymi do
nas), będziemy musieli poznać zupełnie nową konkurencję.
Organizacjom jest trudno przystosować się do nowej rzeczywistości, ponieważ stare, dobre
zasady nadal działają – firmy trzymają się więc tego, co zawsze przynosiło zysk. Często było
zresztą tak, że firmy doskonale wykonywały niewłaściwe zadania (amerykańscy producenci
samochodów w latach 70. XX wieku).
Trzeba zdefiniować najważniejsze kompetencje organizacji i rozwijać je, bo to one stanowić
będą o przewadze konkurencyjnej. Nie możemy zlecać na zewnątrz tych zadań, bo coś, co
można kupić nie ma wielkiej wartości, łatwo może być skopiowane przez innych. Budować też
należy te elementy, które trudno powielić, związane z kulturą organizacyjną – zaangażowaniem
załogi, dobrymi kontaktami z klientami (taniej utrzymać niż pozyskać). Ten aspekt doprowadzi
do tego, że proces produkcyjny zostanie „rozkawałkowany” i pozostawimy w swoim obszarze
tylko to, co stanowi naszą główną kompetencję.