Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

186
Tomasz Kisiel, Jakub Król, Piotr Łukasiak, Dorota Serafin, Sławomir Szymankiewicz
Po dogłębnej analizie problemu zauważył on, iż potrzeby klienta indywidualnego nie były
w pełni zaspokajane przez wielkie firmy transportowo-logistyczne. Każdy klient był traktowany
jednakowo jako typowe zadanie w myśl zasady: przyjęcie zlecenia, wybór najtańszego i najszybszego
sposobu realizacji, wykonanie. W takiej sytuacji człowiek stawał się tylko numerkiem,
niczym niewyróżniającym się w masie milionów podobnych zadań/problemów. W dobie całkowitej
automatyzacji wielu procesów produkcyjnych, życiowych czy socjalnych coraz silniejsze było
pragnienie ze strony zwykłego człowieka wyraźnego zaznaczenia swojej odrębności w chaosie
informacji, ludzi czy towarów krążących w „krwiobiegu”, jakim jest gospodarka lub państwo.
Dana osoba gotowa była ponieść dodatkowe koszty związane ze spełnieniem „zachcianki”, co
powodowało, iż wyróżniała się w szarym tłumie.
W pierwszym okresie działalności firmy naturalną grupą docelową były osoby o najwyższych
dochodach. Jednakże wraz z rozwojem firmy i korzystaniem ze zdobyczy techniki – bazy
danych o klientach, roboty poduszkowe dostarczające każdy rodzaj zakupów bezpośrednio
do domu zamawiającego, poduszkonogi używane przez kurierów, a następnie w pełni zautomatyzowane,
szybkie poduszkowce, rakiety i promy orbitalne – ofertę można było skierować
do przeciętnego klienta bez względu na kraj, gdyż koszt jednostkowy został sprowadzony do
absolutnego minimum. Istniało jedno centrum obsługi, które pokrywało swoim zasięgiem całą
Ziemię, a wydajność sieci nanoinformatycznej oraz powszechna dostępność analizatorów osobowości
pozwalała ograniczyć do minimum liczbę osób pracujących w dziale obsługi klienta
i dostosować ofertę bezpośrednio do wszystkich potrzeb klientów.
Oczywiście prowadziło to do pewnej segmentacji, gdyż najnowsze zdobycze techniki były
oferowane najbogatszym, ale pozostałe, sprawdzone już rozwiązania, można było zaproponować
przeciętnemu klientowi za bardzo konkurencyjną cenę. Przykładowo: lot 10-cioosobowym
promem orbitalnym z Warszawy do Sydney kosztował o 7% więcej niż promem 250-osobowym,
a koszt jednostkowy takiego lotu był o 40% niższy w przypadku 10-osobowego promu.
Lot promem dwuosobowym w dalszym ciągu był o 50% wyższy przy podobnym poziomie
kosztu jednostkowego.
Zostały spełnione teoretycznie dwa, wykluczające się cele – zindywidualizowanie oferty
i maksymalne oszczędności związane z kosztem jednostkowym.
Zanim konkurencja zorientowała się, co stanowi podstawę sukcesu firmy, „Nova” była
już graczem numer jeden na większości rynków lokalnych. Kolejnym krokiem było stworzenie
przez Tomka „Qwerty” popytu na nową usługę – zaopatrzenie gospodarstw domowych w codzienne/tygodniowe
artykuły żywnościowe/chemiczne itd. Spowodowało to, iż ciężar zakupów
i dostarczenia towarów spoczął całkowicie na firmie „Nova”, a właściwie na jej automatycznych
kurierach, jeżeli klient podpisał stosowną umowę. Cena usługi została tak skalkulowana, iż
w przypadku populacji 100 tys. mieszkańców przystąpienie tylko 10% do programu gwarantowało
zwrot nakładów. Sukces był olbrzymi, gdyż większość klientów firmy zamówiła dodatkową
usługę, co pozwoliło im zyskać dodatkowe 4 godziny tygodniowo, które można było przeznaczyć
na inną formę aktywności życiowej.
Niewątpliwym sukcesem firmy było zdjęcie z głowy przeciętnego Kowalskiego szeregu drobnych,
acz istotnych dla życia codziennego spraw. Kolejnym krokiem „Novej” było przyjęcie funkcji
logistycznej dla klienta. Dużo taniej wychodziło zamówić usługę transportową poszczególnych
członków rodziny niż kupno kilku pojazdów takich, jak: poduszkowiec, motor rakietowy czy inne.
Spowodowało to, iż firma przejęła większość usług związanych transportem publicznym.
I tak krok po kroku firma „Nova” przejmowała kolejne zlecenia dotyczące życia przeciętnego
obywatela Ziemi – przesyłanie kanapek przez troskliwe żony i matki – mężowi, dziatkom