Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

perwszego filmu dźwiękowego „The Jazz Singer”): „Nikt nie potrzebuje dźwięku
w filmach”;
• 20th Century Fox, 1945 r.: „TV nie ma przyszłości”;
• Prezydent banku kredytującego początki rozwoju Ford Motor Co.: „Nic nie zastąpi
konia; samochód jest fanaberią”.
Miał więc rację Karl Popper pisząc, że „historia nauczyła nas, że nic nas nie nauczyła”.
Jedna z takich lekcji wynikających ze studiowania historii, o której już dawno pisał Charles
Handy, brzmi: życie w wieku nieciągłości oznacza konieczność przewidywania tego, co
niemożliwe. W wieku krótkookresowej nieciągłości ta umiejętność przewidywania nieprzewidywalnego
staje się decydująca o powodzeniu lub klęsce, także w biznesie. Nie oznacza
to, że futuryzm umarł. Przewidywanie przyszłości wymaga jednak dzisiaj nie tylko i nie tyle
bujnej literackiej wyobraźni, co zdolności wielowymiarowej analizy otoczenia technologicznego,
społecznego i ekonomicznego, wyciągania wniosków i szybkiego uczenia się na
błędach. Przewidywanie dzisiaj przyszłości wymaga rozumienia świata na innym, wyższym
poziomie niż dawniej.
Rozumienie przyszłości
Wstęp: 10 lat w wieku nieciągłości
Stwierdzenie, że świat gospodarczy i organizacyjny znajduje się w momencie dramatycznych
przemian, ma już wartość banału. Brzemienny w skutki paradoks wszakże polega na tym, że to
właśnie pozorna trywialność tego stwierdzenia czyni z niego poważną, realną groźbę. Publicyści,
pisarze i uczeni tak często je bowiem powtarzali przez ostatnie kilkadziesiąt lat, że uznając je
za nudny banał, przestaliśmy się nim przejmować 2 .
W 1969 roku 11 z 500 największych światowych firm z listy „Fortune” odnotowało straty.
W roku 1985 było ich 70, a w 1992 – 149. W roku 2002 było ich wprawdzie mniej, bo
„tylko” 119, ale istnieje podejrzenie, że to tylko dzięki kreatywnej księgowości. Coraz częściej
znane, dobre przedsiębiorstwa popadają w kłopoty. Przyczyny są najczęściej dwie: przeoczone
zmiany w otoczeniu lub petryfikacja wczorajszych struktur organizacyjnych. Samo zjawisko nie
jest nowe – zaczęło się nieomal równocześnie z powstaniem współczesnych firm rynkowych
i w jakimś sensie, co jest symptomatyczne, było rezultatem ich sukcesu. Tyle tylko, że okres
rynkowej ślepoty lub organizacyjnego zwapnienia, wystarczający do spowodowania kryzysu,
znacząco się ostatnio skrócił.
Prawie 20 lat samozadowolenia z Modelu T potrzebne było Fordowi, by doprowadzić firmę
na skraj kryzysu w latach 20. XX wieku. Już tylko połowa tego czasu wystarczyła amerykańskim
producentom opon w latach 70. XX wieku, by utracić światowy prymat na rzecz francuskich
i japońskich opon radialnych, długo ignorowanych przez Amerykanów. Jeszcze na początku lat
80. IBM uparcie utrzymywał, że „prawdziwe firmy komputerowe nie robią zabawek PC”, by
już 2 lata później szczerze tego żałować. Efekty spektakularnej ignorancji rynkowej wykazanej
w ostatnich dziesięcioleciach przez międzynarodowych gigantów: Coca Cola Co. i Walt Disney
pojawiły się jeszcze szybciej – już w pierwszych dniach po próbie wprowadzenia nowego smaku
coli czy po otwarciu EuroDisneylandu.
2 P. Płoszajski, Zmiana i złożoność: Stare wyzwania nowej edukacji ekonomicznej, „Nauka” 1997, nr 1.
7