Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

kluczowe stanowiska w administracji prezydenta George’a W. Busha. W końcu sam Bush to
pierwszy amerykański prezydent z dyplomem MBA. Robert Smith dyrektor finansowy Ford
Motor Co. będący generałem Armii Stanów Zjednoczonych, powiedział niedawno „Mój szef
zawsze rozumiał, że będąc w armii robię coś również dla Forda. Bez Stanów Zjednoczonych
nie ma Forda” 10 .
Niezauważane zagrożenia
W jednym z felietonów Stefan Kisielewski pisał: „W dzieciństwie i młodości uczono mnie, że
nie należy chwalić się samemu ani wyliczać swoich zasług i osiągnięć, lecz poczekać, aż ktoś
zrobi to za nas, zachowując przy tym w owym momencie (to znaczy my, gdy nas chwalą) minę
zażenowanej skromności. Później zasada niechwalenia się samemu podbudowana jeszcze
została w moim umyśle przez freudyzm. Freud uważał, że jeżeli ktoś bardzo uporczywie
i natrętnie sam się chwali, to daje tym dowód utajonego kompleksu niedowartościowania:
gromkimi słowami chce uciszyć własne wewnętrzne wątpliwości co do samego siebie. (...)
Prawdziwa cnota nie tylko krytyk się nie boi, ale i nie wymaga przesadnej reklamy: cnota
reklamująca się usilnie musi budzić podejrzenia, bo wszakże świadczyć tu powinny same
czyny, nie zaś słowa” 11 .
Tej prawdy wielu ludzi nie zrozumiało. Panuje ogólna opinia, że polscy menedżerowie
– w pierwszym przecież pokoleniu – nie dorośli do roli, jaką im się stawia. Póki jednak dotyczy
to tylko skromności zdolnego i dobrego w sercu człowieka, to nie jest jeszcze tak źle.
W Polsce, niemal powszechny jest brak szacunku dla szeregowego pracownika. Pojawienie
się komputerów nie zmieniło automatycznie ludzi, a już w szczególności przełożonego.
Teraz można pracownika nękać e-mailami, dzwonić po pracy na jego telefon komórkowy,
przeszkadzać na wiele innych sposobów. Taśma montażowa przy której stał Charlie Chaplin
wcale nie była apogeum odhumanizowania pracy. Teraz tygodniami szef może nie widzieć
swojego pracownika. Z czasem ten pracownik zamieni się dla niego w jeden z numerów na
monitorze komputera. Ludzie tego nie lubią. Wiele badań dowiodło, że zwyczajnie słabiej
pracują.
Menadżer musi zdawać sobie sprawę, że biznes może odkryć ciemne strony człowieka.
Świetnym przykładem jest sprawa amerykańskiego giganta Enronu. To nieprawda, że zawinili
wyłącznie audytorzy, którzy badali księgi finansowe firmy. Zawinili przede wszystkim ludzie
zarządzający firmą 12 z Kennethem L. Lay’em (CEO) na czele. Skutki bankructwa firmy Enron
trudno przecenić (nawet zakładając, że będą dotyczyć tylko bezpośrednio zainteresowanych
i nie spowodują żadnego większego kryzysu). Listę tych, którzy stracili otwierają wszyscy ci,
którzy kupowali jednostki w funduszach powierniczych inwestujących w index S&P’s 500.
Inwestorzy w inne fundusze powiernicze także stracili, bo dziesięciu największych akcjonariuszy
firmy to również firmy inwestycyjne 13 . Straciło również tysiące pracowników Enronu,
10 J. Nocera, Business goes to war, „Fortune”, Monday, October 15, 2001.
11 Fragment pochodzi z felietonu z 1968 roku. Cytat za S. Kieślowski, Pisma wybrane, tom 100 razy głową w ściany.
Felietony z lat 1945–1971, Iskry, Warszawa 1996.
12 J. Lardner, Why Should Anyone Believe You?, „Bussines 2.0”, March 2002.
Kadra menedżerska w XXI wieku
13 Straciły takie fundusze, jak: Putnam Investments (23,1 mln), Barclays Bank (23,0 mln), Fidelity Investments (20,8 mln),
Citigroup (20,8 mln), State Street (16,1 mln), AIM Management (14,0 mln), Taunus (12,5mln) i Vanguard (11,4 mln);
por. K.N. Gilpin, Plenty of Pain to Go Around, „The New York Times”, December 4, 2001.
135