Przerażony kameleon - eseje o przyszłości zarządzania - E-mentor

Jak wcześniej wspomnieliśmy organizacja przyszłości będzie miała struktury zupełnie płaskie,
pozbawione menedżerów średniego szczebla. W nowych strukturach organizacyjnych XXI wieku
przestaną oni funkcjonować na swoich stanowiskach, a chcąc pozostać w organizacji, będą
musieli rozpocząć pracę w zespołach specjalistów odpowiedzialnych za określony projekt.
Dużą wątpliwość budzą ludzie, którzy mają organizację przyszłości tworzyć, prowadzić
i rozwijać.
W nowych organizacjach wykonywanie poleceń przestanie być gwarantem sukcesu. Praca
do upadłego nad niewłaściwą rzeczą nie będzie cnotą. Pojawi się „usługa pracy”, do której zaangażowany
zostanie intelekt, elastyczność, entuzjazm i samorealizacja pracowników. Główną
kategorią oceny pracy będą wyniki a nie wysiłek czy czas na nią poświęcony.
Nasuwa się pytanie: czy tego typu struktury mogą efektywnie działać i współpracować dla
dobra organizacji?
Idealnym przykładem odpowiedzi jest opis struktury organizacyjnej, jaką jest orkiestra
symfoniczna. Kilkuset muzyków wykonuje wspólnie utwór muzyczny, zadanie wykonywane
jest w jednym miejscu, zazwyczaj na sali koncertowej, pod kierownictwem jednego dyrygenta.
Opierając się na strukturach dzisiejszych organizacji, ww. grupa kilkuset muzyków powinna być
prowadzona przez kilku lub nawet kilkunastu dyrygentów – menedżerów. Natomiast zarządzanie
organizacją przyszłości będzie podobne do zarządzania orkiestrą symfoniczną, z tą różnicą, że
na stanowisku dyrygenta pojawi się dyrektor generalny przedsiębiorstwa.
W płaskich strukturach organizacyjnych pojawią się najprawdopodobniej problemy związane
z brakiem możliwości awansu menedżerów specjalistów.
Problem ten omawia P. Drucker w The Coming of the New Organization 8 . Zastanawia się
on nad dwiema kwestiami, a mianowicie:
• w jaki sposób rozwijać kariery menedżerów specjalistów?
• jak ich motywować do rozwoju?
Odpowiadając na te pytania, stwierdzamy, że nowe organizacje będą zmuszone do
przekwalifikowania swoich specjalistów i do proponowania im realizacji coraz to nowszych
projektów w organizacji.
Organizacje XXI wieku będą musiały znaleźć sposób na to, aby wysoko wydajne zespoły
pracowników, tworzone i przekształcane w zależności od potrzeb, mogły funkcjonować zupełnie
naturalnie.
Inną możliwością dla przedsiębiorstw przyszłości, chcących pozyskać i utrzymać w swojej
organizacji najlepszych specjalistów będą programy socjalne dbające o dobro rodzin pracowników,
dzięki temu pracownicy i ich rodziny także zainteresują się dobrem i bytem przedsiębiorstwa
9 .
Podsumowując etap związany ze strukturą organizacyjną przyszłych organizacji, zakładamy,
że nastąpi kryzys struktur hierarchicznych. Główna zmiana polegać będzie na przekształceniu
dzisiejszych organizacji zarządzanych przez rozkazy, nakazy, kontrole pionowe, w organizacje
oparte na zarządzaniu wiedzą i informacją, pozbawione armii przełożonych i rozbudowanych
struktur hierarchicznych.
Organizacje oparte na wiedzy będą raczej organizacjami seniorów i juniorów w organizacji,
a nie organizacjami szefów i podwładnych 10 .
8 P.F. Drucker, The Coming of the New Organization, „Harvard Business Review”, 1998.
9 Ch. Hamptden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, ABC, Warszawa 1998.
10 The new workforce, „The Economist”, 2001.
Przyszłość organizacji
109