Ladda ner - Vaasan yliopisto

268
ACTA WASAENSIA
För det andra, strategin att gå in i nya medier, kan även innebära möjligheter för till-
växt. Då försäljningen av dagstidningar och tidskrifter stagnerade på marknaden i
medlet av 1990-talet, började vissa tidningsföretag investera i audiovisuell media och
sedan också i digital och interaktiv media.
För det tredje, kan den multimedia-diversifieringsstrategin leda till betydande så kal-
lade synergi-effekter, till exempel då verksamheten för olika typer av publikationer,
radiostationer, televisionskanaler och digitala medier integreras, och samma nyhets-
och informationskällor utnyttjas. 1228 Effektiviteten kan förbättras och relationerna till
samarbetspartners, t.ex. till annonsörer, och försäljnings- och distributionskanalerna
kan förenklas och förenhetligas. 1229
Trots dessa fördelar bär multimedia-diversifieringsstrategierna inte alltid frukt. Inve-
steringar i s.k. ny- eller digital media har kunnat visa sig vara olönsamma, främst på
grund av den brist på förståelse och insikt i hur affärsverksamhet med digitala medier
skall drivas, som kan förekomma bland stora mediekoncentrationer. 1230
Problem som bolag vilka fungerar inom mobiltelefonmarknaden ställts inför är, att
priserna för mobiltelefonsamtal sjunkit samtidigt som datatrafiken inom mobiltelefo-
nin inte ökat i tillräckligt hög grad. Aktörerna på marknaden har sålunda varit i behov
av att finna nya inkomstkällor för att öka sina förtjänster. För att kunna konkurrera på
marknaden har det då gällt att komma med tillräckligt kreativa och innovativa lös-
ningar och erbjudanden, som konsumenterna kan ta till sig och omfatta utan större
komplikationer eller uppoffringar. 1231
1228
Se bl.a. kapitel 3.6.2. om de upphovsrättsliga risker som utnyttjandet av samma material i flera medier
kan utgöra.
1229
Brink Lund 2005: 26–27 använder begreppet intelligent downsizing för den strategi som krävs för
en situation då medieföretagen måste ta ställning till förhållandet att mediekonsumenterna förväntar sig
bättre medietjänster till lägre kostnader men då medieföretagen har problem med att överhuvudtaget
kunna erbjuda sina existerande tjänster på grund av kraftigt nedskärda budgeter.
1230
Relativt lite forskning har ägnats åt vilka effektivitets– och andra ekonomiska för– respektive nackdelar
mediekonglomerat kan ha av att diversifiera sin verksamhet. Enligt en empirisk undersökning
utförd av Jung & Chan–Olmsted 2005: 181–200, och som gäller de 26 största mediebolagen i världen,
visar det sig att stark produktdiversifiering och internationalisering kan medföra mera nackdelar än
fördelar vad gäller organisationens effektivitet, lönsamhet och investerarnas värdering av bolagets
verksamhet. Mera lönsamt för de stora medieföretagen har det varit att koncentrera sig på medieområden
som nära relaterar till deras förekommande verksamhet inom närliggande regioner.
1231
Se t.ex. Teece 2000: 35–37. Mediekonglomerat på global nivå, såsom till exempel AOL – Time
Warner, Vivendi Universal, News Corporation, Walt Disney eller Bertelsmann har sett sig tvungna att
lägga om sina affärsstrategier. Istället för att skilt för sig skapa filmer, televisionsprogram, musik och