resumo palavras-chave abstract key words - GVpesquisa ...

EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 144/243
relação a uma média de outras empresas ou do mercado, que provavelmente não é
calculada ou conhecida, não havendo, portanto, critérios formais para avaliação. No
entanto, essa percepção é um dado interessante na medida em que, supostamente,
esses responsáveis devem (ou deveriam) ter acesso às informações pertinentes ao
seu mercado, caso queiram recrutar e manter uma equipe de colaboradores
satisfeitos e comprometidos com o trabalho, um dos resultados desejados da ARH.
Nesse sentido, cabe ressaltar as diferenças de percepção dos responsáveis pelas
áreas RH, de um lado, e DP, de outro. Esses resultados vêm confirmar que não
apenas as políticas e práticas são, em sua maior parte, estatisticamente diferentes
entre as empresas, mas também são percebidas como melhores do que a média do
mercado para as empresas de RH, por exemplo. As maiores diferenças se
concentram em T&D, benefícios e atividades de D.O., o que sugere um maior
esforço de retenção das pessoas nessas empresas.
Quanto ao grau de estruturação das funções, observa-se diferenças estatisticamente
significativas em todos os itens: as empresas com estrutura RH concordam que as
funções são estruturadas, enquanto que as empresas com estrutura DP não
concordam. Essas percepções são compatíveis com as declarações anteriores e
reforçam a idéia de que o modelo da ARH esteja sendo praticado pelas empresas
com estrutura RH, na medida em que sugere que as políticas são sistematizadas e,
portanto, integradas entre si e com os objetivos estratégicos da empresa. Cabe
ressaltar que se trata da percepção da pessoa responsável pela área, o que coloca em
jogo diversos sentimentos como a vontade de mostrar um trabalho bem feito (muitos
afirmaram que já haviam conseguido inúmeras mudanças e mais benefícios, por
exemplo) e que não foram investigadas as percepções de outras pessoas na empresa.
Conforme mencionado, dentre os programas de mudança pesquisados, programas de
qualidade e produtividade foram os que tiveram maior freqüência assinalada,
seguidos do planejamento estratégico e, pouco utilizados, os programas de
reengenharia. Diferenças estatísticas significativas para a utilização dos três
programas entre as empresas com estrutura RH e DP foram encontradas, sendo os
R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002