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EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 210/243 os interesses dos stakeholders, prevê como políticas de recursos humanos a manutenção das pessoas na organização, mas de modo flexível, com intercâmbio entre carreiras e funções, sendo o foco colocado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo o desempenho das equipes. Fica clara, portanto, a importância da preparação destes empregados para funções presentes e futuras, além das habilidades de se trabalhar em grupos. Nos anos 90, Anthony, Perrewé e Kacmar (1996), indicam que a estratégia de RH deve, além de reconhecer os impactos do ambiente, ter um foco no longo prazo, em escolha e processo decisório, considerar todo o pessoal (e não apenas os operacionais) e ser integrada com a estratégia corporativa. Os autores indicam que as funções de recursos humanos devem ser alinhadas à estratégia da empresa, mas sugerem que “todos os gerentes devem ser vistos como gerentes de recursos humanos” (Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996, p.17). Os gerentes, mesmo os de linha, começam a ser vistos como responsáveis pela utilização eficiente e eficaz de seus subordinados, sendo ao profissional de RH designado o papel de aconselhamento e coordenação dos esforços para que os gerentes possam desempenhar este novo papel. Uma interdependência entre gerentes e profissionais de RH deve se desenvolver, na medida em que os gerentes se tornam cada vez mais capazes de resolver “problemas de pessoas” e o profissional de RH se torna cada vez mais capaz de compreender as diversas dinâmicas que cada área envolve. Siehl e Bowen (1997) identificam um outro papel para RH, ligado às mudanças por que passam as relações de trabalho. De acordo com os autores, o antigo contrato psicológico existente entre empregado e empresa, que previa uma relação duradoura, um emprego para a vida toda, tornouse obsoleto e vem ruindo com a flexibilização das relações de trabalho e o surgimento de novas formas de se trabalhar. É preciso, portanto, redefinir e comunicar um novo contrato psicológico. O profissional de RH deve trabalhar com a alta administração o conteúdo deste contrato e depois, mostrá-lo aos trabalhadores. Os autores vêem também como grandes desafios para RH deste final de década, a facilitação do trabalho entre trabalhadores separados fisicamente e a promoção da flexibilidade entre as pessoas, acostumadas a um outro modo de agir. Mohrman e Lawler III (1997) apontam uma mudança importante nas regras do jogo: as empresas precisam de maior desempenho das pessoas e oferecem menor comprometimento. Este paradoxo redefine as preocupações de RH, que deve se transformar realmente em um parceiro que ajuda a desenvolver novas abordagens para seleção, treinamento, carreiras, recompensas e habilidades essenciais. Os autores indicam também a tendência, para as empresas, do estabelecimento de alianças e parcerias interorganizacionais, umas com as outras, com universidades e governos, para desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento, carreira e aconselhamento financeiro e para o desenvolvimento de benefícios mais flexíveis e outros requisitos necessários a novos tipos de contrato de trabalho. R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002
EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 211/243 Fisher (1998) aponta um novo significado assumido pela ARH a partir dos anos noventa, a ARH como vantagem competitiva. Com a perspectiva voltada para o negócio da empresa, começa a ser levantado o papel das pessoas para que se consiga a competitividade. Se a estratégia é a diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva, cabe à ARH garantir que as pessoas sejam também fonte de vantagem competitiva. As empresas precisam buscar formas novas e criativas de gestão; à ARH cabe transmitir as estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de competitividade. Com base nas tendências e desafios apontados por Ulrich (1998), o autor atribui quatro funções principais à área de recursos humanos: as funções estratégicas, a competitiva, a função de promover e auxiliar os processos de mudança e a função responsável pelo envolvimento dos empregados com a empresa. Para o autor, o papel da ARH se amplia, conforme ilustrado no Quadro 1: R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002
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