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EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 18/243 • planos de remuneração por desempenho individual para todos os empregados • planos de distribuição de ações para todos os empregados • planos de distribuição de lucros e resultados para todos os empregados • comitê consultivo de empregados • reuniões regulares de toda a força de trabalho • grupos de resolução de problemas (ex., círculos de qualidade) • empregados trabalham em equipes formalmente designadas • os empregados recebem ao menos 5 dias de treinamento por ano • supervisores são treinados em habilidades de relacionamento com os empregados (Sisson e Storey, 2000, p. 4) Os autores ressaltam que os resultados de pesquisas conduzidas na Inglaterra indicam que as políticas não são adotadas em seu conjunto, ou seja, não seguem todas as recomendações feitas pelos modelos da ARH estratégica. Outro dado a ser considerado é que, ainda que as empresas tenham declarado que haviam adotado uma determinada política, a aplicação da política mostra que não corresponde ao que se entende por uma ‘nova’ prática. Exemplo disso é que apenas 5% das empresas que disseram trabalhar com equipes tinham um esquema de trabalho realmente parecido com as equipes semi-autônomas, conceito que vem sendo associado às novas formas de trabalho e de gestão de pessoas. Ademais, em geral, as pesquisas apontam a incidência de determinadas práticas, mas não medem também a amplitude de aplicação. R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002
EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 19/243 Torrington (1999) sugere que as duas abordagens – administração de pessoal e ARH - são, na verdade, complementares e que podem ser utilizadas simultaneamente. O autor defende que a administração de pessoal é direcionada aos empregados da empresa – recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, e assim por diante – e tem como prioridade avaliar e gerenciar suas atitudes, interesse e respostas, uma vez que constituem fatores essenciais para a efetividade organizacional. Nesse sentido, o seu foco é a oferta de trabalho. A ARH, por sua vez, parte da necessidade da empresa por recursos humanos, tendo por foco, portanto, a demanda por trabalho, que pode ser preenchida tanto por empregados, como por subcontratados, consultores, temporários e agências, entre outros. A ênfase é colocada na estratégia e no planejamento e a cooperação é conseguida por meio de programas de mudança e fortalecimento da cultura, pacotes de remuneração, trabalho em equipes e desenvolvimento para os empregados do núcleo. Os conceitos de núcleo e periferia (em relação aos empregados) se tornam centrais à ARH. Storey (2001) comenta o grau de variabilidade, ambigüidade, imprecisão e contradição que o termo traz, o que aumenta o debate em torno do conceito em si e das idéias que contém. Muito da confusão se origina da utilização do termo HRM para (a) designar abordagens genéricas, que englobam todas as iniciativas, políticas e práticas relacionadas à relação empregado-organização ou (b) designar uma abordagem específica, com políticas e práticas recomendadas. O autor mostra que há indicações de que muitas das práticas de RH vêm sendo adotadas pelas organizações (embora possam receber outros nomes, como campanha de mudança da cultura, redesenho de sistemas de produção, reestruturação organizacional, Tc), até mesmo no Reino Unido (principalmente as empresas do setor público), onde a abordagem foi recebida com maior ceticismo pelos acadêmicos (Guest, 1987; Guest, 1990; Legge, 1995). Guest (1990) entende que a ARH é apenas uma das possíveis abordagens para a administração estratégica de pessoas, uma vez que, dados os objetivos ou as condições de mercado e de produto da organização, a gestão de pessoas pode adotar modelos como o tradicional/conservador, centrado na eficiência administrativa e minimização de custos, ou um modelo taylorista apoiado por R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002
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