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EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 20/243 técnicas comportamentais, como o do McDonald’s, por exemplo. Esses modelos não correspondem ao modelo da ARH por não incluírem todos os seus elementos; no entanto, são estratégicos na medida em que estão atrelados ao planejamento estratégico. Além disso, há controvérsias de que a adoção das práticas de RH traga satisfação para os empregados das empresas que as adotaram (Guest, 2001); não há conclusões definitivas sobre a relação entre a adoção das práticas e o aumento da produtividade. Storey (2001, p. 11) ressalta que “...a confiança nos diretores de pessoal como fontes de informação sobre mudanças em práticas de RH e o seu posicionamento estratégico não é recomendável....[uma vez que] as mudanças mais significativas se originaram fora da função do especialista”. Como se pode observar, a discussão sobre a validade do ‘novo’ modelo é ampla. Os resultados de pesquisas na Inglaterra mostram que as organizações que mais adotaram a ARH foram as mais sindicalizadas. As pequenas e médias não se mostraram tão entusiasmadas com as propostas e não deram sinais de uma adoção definitiva dessas práticas (Sisson e Storey, 2000). E como poderia isso ser explicado Será que as ‘novas’ práticas são mais adequadas às grandes empresas por significarem altos custos relacionados ao treinamento e desenvolvimento de empregados ou será que as práticas têm como premissas elementos que não fazem parte da gestão das pequenas e médias empresas, como o conceito de núcleo e periferia (na verdade, elas se constituem a periferia das grandes empresas) E que benefícios puderam ser efetivamente verificados da adoção dessas práticas As respostas a essas questões não foram encontradas nos trabalhos dos autores acima mencionados, que continuam investigando a aplicabilidade e a efetividade da ARH estratégica. Embora não haja concordância sobre a definição da ARH ou sobre a sua efetividade, algumas práticas vêm sendo associadas à sua utilização. O modelo prevê que essas práticas sejam configuradas e implementadas conjuntamente (integração das políticas), mas a literatura aponta que, na prática, a adoção pode ser limitada a algumas delas e que, além disso, o grau de integração existente entre elas é bastante R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002
EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 21/243 discutível. No entanto, as suposições e crenças dos diversos modelos, assim como os resultados esperados para a organização e para os empregados sugerem algumas políticas e práticas que podem constituir critérios para avaliar se uma organização tem a ARH e que estão enumerados no Quadro 3 a seguir: Quadro 3 Políticas e Práticas Características da ARH - ênfase na qualidade - integração das políticas - participação efetiva da área de RH no planejamento estratégico - estruturas organizacionais planas, poucos níveis hierárquicos - descentralização da execução e da responsabilidade, empowerment - redesenho do trabalho, flexibilidade das tarefas - trabalho em equipes multifuncionais e autônomas - liderança transformacional - gerência média inspira, encoraja, capacita e facilita a mudança através da promoção do comprometimento e da cooperação dos empregados - comunicação de objetivos, metas e resultados - envolvimento, consultivo e deliberativo - Flexibilidade numérica, ou seja, forças de trabalho central e periférica - Flexibilidade de horas, ou seja, horas anuais - ênfase no indivíduo - seleção cuidadosa dos empregados, com a utilização de técnicas para avaliar atitudes - ênfase no treinamento e desenvolvimento - avaliação formal para a movimentação e recompensa - planos de recompensa individualizados: pagamento por desempenho, por competência, distribuição de resultados e lucros, distribuição de ações; pacotes de benefícios flexíveis, estilo ‘cafeteria’ R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002
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