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EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 233/243
A ausência das políticas, normas e procedimentos foi uma queixa bastante frequente. Em
algumas empresas, não há nenhum tipo de sistematização, sendo um bom exemplo a resposta
dada a uma outra questão, sobre a existência de planejamento estratégico: “tem, sim, na cabeça
do dono...”, foi a resposta. Esta ausência foi apresentada como problemática pois não apenas
aumenta a insegurança dos empregados, que “nunca sabem o que esperar da empresa”, mas
também porque dá margem a reclamações e a reivindicações constantes e generalistas, sem foco.
Em outras palavras, à ausência de políticas parece se associar uma sensação de insatisfação de
causa indeterminada.
A falta de consistência entre políticas também foi relatada por alguns entrevistados. Exemplo
dos problemas desta natureza são políticas de avaliação de desempenho desatreladas de políticas
de remuneração ou promoção, o que deixa a impressão de que as primeiras têm apenas uma
função punitiva. Outro exemplo mencionado foi a manutenção da estrutura de cargos e salários,
mas sem os mecanismos correspondentes de planos de carreira e promoção, ou seja, políticas
que se tornam obsoletas e não são substituídas por outras e que podem entrar em choque com
novas formas de organizar o trabalho ou remunerar as pessoas. Há empresas que tentam
implantar um RH estratégico, conforme relatado pelos entrevistados, mas que mantêm conceitos
ou procedimentos muito diversos dos que são apresentados pela literatura, perpetuando velhos
hábitos e impedindo que uma mudança efetiva seja realizada.
Finalmente, foi também apontado que, dada a falta de objetividade de algumas políticas
relativas à gestão de pessoas, na prática, elas são simplesmente ignoradas, prevalecendo as
relações informais e personalistas, típicas da cultura organizacional brasileira, descritas em
Motta e Caldas (1997). Foram relatados casos de processos de seleção que são meras
formalidades pois, na verdade, os escolhidos serão aqueles que os donos indicaram; promoções
que são obtidas por meio de “padrinhos”; políticas que, apesar de terem um caráter global para a
empresa, são interpretadas de maneiras diferentes pelos gerentes das diferentes unidades; e
assim por diante. E estes relatos associam a fraqueza destas políticas e esta informalidade à
sentimentos de inequidade e de insatisfação por parte das pessoas.
Merece destaque, ainda, o fato de que as queixas mais frequentes se referem às políticas de
remuneração e benefícios, aspectos extrínsecos da relação do indivíduo com o trabalho.
Entretanto, conforme apontado anteriormente, em relação ao paradigma emergente de gestão de
pessoas, a literatura a ênfase é colocada nos aspectos intrínsecos da relação com o trabalho,
privilegiando a auto-regulação e o auto-desenvolvimento como forma das pessoas se
prepararem para enfrentar o mercado de trabalho, como forma de viabilizar a relação
organização-indivíduo exigida para a maior competitividade das organizações e como critério
para a definição de sucesso profissional (Mirvis e Hall, 1994; Malvezzi, 2000).
R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002