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EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 167/243
Em relação aos resultados da terceirização: é difícil dizer isso no todo. Eu diria que os
resultados são médios, alguns positivos, outros negativos. Na área de treinamento, por exemplo,
tem sido muito positivo, você abre a empresa para fora, o programa de trainees realizado
externamente; uma pesquisa de clima organizacional realizada é muito positivo, no entanto,
você vê processos de recrutamento e seleção extremamente negativos.
Sobre seleção é necessário separar head-hunter, para agências de emprego. Elas funcionam de
modo diferente para diferentes públicos, ou seja, existe uma divisão muito clara entre seleção
para pessoal gerencial e o pessoal que não exerce cargos gerenciais. No nível gerencial, o que
acontece Você tem entrada de carreira que é claramente através de programa de trainee. Você
tem a oportunidade de conviver com a pessoa durante algum tempo até optar por ficar ou não e
você tem a estratégia de também estar entrando, através de head-hunters, com pessoas nos níveis
mais altos da organização para dar uma chacoalhada quando você acha que precisa nesses
níveis mais altos. É uma política bem montada, tem um perfil, em geral, indo muito pelo
caminho do trabalho que a gente viu hoje, quer dizer, tem o perfil de competências previamente
definidas, claramente definidas e a questão é encontrar pessoas adequadas a este perfil. O
processo seletivo todo é desenvolvido nesta linha. No caso de um funcionário nível operacional
ou mesmo de nível técnico mais baixo, você tem o processo seletivo ainda através de testes
psicológicos. O perfil é menos definido. Uma exigência maior de qualificação e o que está em
pauta na decisão pela seleção é a capacidade de adaptação desta pessoa a programas de
qualidade, estratégias de qualidade e em programas de estratégias de organização da produção
etc. Então o processo seletivo caminha por aí. Qualificação, perfil profissional e perfil
psicológico em função de se adaptar ou não a este tipo de estratégia produtiva nas grandes
empresas. Outro modelo para os níveis operacionais é o “acompanhamento on the job”. Você
tem algumas empresas que estão contratando, admite com contrato precário, estão contratando
trabalhadores operacionais. Esses trabalhadores ficam durante algum tempo e todos eles sabem
que daqueles 10 que estão contratados só vão ficar 5. E aí durante o período de um ano, você
acompanha. Vê se o perfil é aquele e depois daqueles dez, você mantém cinco.
Administração de carreiras: no processo de administração de carreira existe uma tendência de
concentrar cada vez mais em competência e desatrelar da estrutura organizacional da empresa.
Você tem um processo de desenvolvimento calcado no seu desenvolvimento profissional. Isso
obviamente nas organizações maiores, mais estruturadas e mais modernas. Ela (a administração
de carreiras) é hoje, seguramente, o calcanhar de Aquiles da administração de recursos humanos.
Por quê Porque as organizações achataram e o pessoal que está no mercado de trabalho nos
últimos cinco ou seis anos não estão vendo espaço para onde ir. Não tem para onde ir. Então, se
a gente continuar com a gestão de carreiras atrelada à estrutura organizacional, nós vamos ter
uma brutal frustração nos ambientes das empresas. As empresas modernas estão tentando
desatrelar as gestão de carreiras da estrutura organizacional da empresa e atrelando à agregação
de competência. Agora, isto não é um processo fácil.
R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002