resumo palavras-chave abstract key words - GVpesquisa ...

EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE PESQUISAS E PUBLICAÇÕES 222/243
ocorrer em um futuro próximo pois, apesar de já terem mudado bastante, consideram que
ainda há muito o que fazer;
- o terceiro grupo, 53% da amostra, demonstra estar em fase de transição entre os dois
estágios mencionados acima. As empresas que compõem este grupo são, na maioria,
grandes, mas há também algumas com menos de 500 funcionários. O que mais chama a
atenção nas entrevistas deste grupo é que todos estão sintonizados com a necessidade de
fazer mudanças. Entretanto, as mudanças que já foram introduzidas, não foram suficientes
para provocar grandes impactos, ficando a sensação de falta de uma programação para a
mudança ou a falta de uma visão de onde se pretende chegar. Exemplo disto são empresas
que implantaram programas de treinamento não atrelados à uma perspectiva de mais longo
prazo; há políticas estruturadas para uma área e não há para outras; os responsáveis pela área
consideram que RH precisa participar mais do planejamento e do processo decisório, que
ainda precisa se consolidar mais; alguns reconhecem, ainda que, da parte da alta direção, a
vontade de mudar é apenas parcial. São empresas que já passaram por reestruturações, em
sua maioria, mas demonstram ter muitos problemas com motivação de pessoas, revelando
uma falta de política integrada para se efetuar mudanças.
Os três grupos identificados podem ser associados às abordagens mencionadas por Fisher
(1998), citadas anteriormente. O primeiro grupo ainda está na fase operacional da ARH, onde as
preocupações são, principalmente, com redução de custos e sobrevivência, merecendo atenção,
portanto, os problemas legais, que devem ser contornados para não complicar ainda mais a
situação destas empresas. É um grupo composto por profissionais que reconhecem a necessidade
de mudar, mas que não consegue se fazer ouvir, dada a premência da situação financeira da
empresa. Alguns mostram-se mesmo bastante proativos, lutando por mais treinamento, na
medida em que conseguem associar treinamento a maior produtividade, mas são ações isoladas,
sem perspectivas de continuidade ou evolução.
O terceiro grupo parece estar mais relacionado à abordagem de RH como estratégico, notandose
vários estágios de desenvolvimento das áreas dentro do grupo. As empresas reconhecem a
necessidade de se investir mais em RH, mas os processos tomam as mais variadas formas,
demonstrando, em geral, uma grande dose de confusão na adoção conceitos e na aplicabilidade
dos mesmos. A sensação que fica é que há uma noção clara da necessidade de se “ter e ser RH”,
mas que o significado disto ainda está sendo trabalhado dentro de cada empresa. Algumas, por
exemplo, procuram melhorar processos apenas para a obtenção de certificados ISO; em outros
casos, a referência é a “precisamos implantar esse RH todo”, sendo a razão principal apenas
porque “está todo mundo fazendo”; ainda outros dizem que “tem que ser estratégico”, sem
entender bem o que está por trás dos conceitos. Estas falas retratam uma falta da visão a que se
referem Devana, Fombrun e Tichy (1984), o que torna a ação fragmentada e os processos,
desintegrados e demorados, nem sempre atingindo os objetivos a que se propunham. Pode-se
dizer que uma parte destas empresas ainda está na fase reativo-defensiva descrita por Fisher
R ELATÓRIO DE P ESQUISA Nº 1/2002