Die wissenschaftliche Begleitung des Stuttgarter Kinderhauses ...

Die Gestaltung und Finanzierung flexibler und erweiterter Kinderbetreuung
ten. Dies sollte zum einen die verwaltungstechnische Abwicklung der Angebote
betreffen (u.a. Verträge mit Eltern, Rechnungsstellung etc.), den internen
Austausch mit den Fachkräften sowie eine Verständigung über die
Rückmeldungen der Eltern. Zum anderen betraf dies aber auch die Repräsentanz
der Angebote nach außen.
Das Intervenieren von Seiten I.S.AR.’s in die internen Abläufe des Kinderhauses
führte auf der Seite des Kinderhausleiters zu Irritationen und Unklarheiten.
Ausgehend von der Absprache, die es vor der Einrichtung der
lokalen Standortes von I.S.AR. gegeben hatte, sollte die Regie eigentlich
weitestgehend in der Hand des Kinderhauses liegen.
Zwar ist I.S.AR. Träger des erweiterten Angebotes, aber da diese im
Kinderhaus-Setting organisiert und durchgeführt werden, haben sich von
Beginn an vielfältige Durchmischungen mit Blick auf die Zuständigkeiten
und Aufgabenbereichen ergeben. Die Frage, welche Vorgänge und Verläufe
von wem wie gegenseitig kommuniziert werden müssen, führte bald zu Reibungspunkten
in der Projektabwicklung. Rückblickend hätten diese vermieden
werden können, wenn es nach Abschluss der Kooperationsvereinbarungen
ein gemeinsames Konzeptpapier mit klar vereinbarten Aufgabenteilungen
zwischen der I.S.AR.-Vertretung vor Ort und dem Leiter des Kinderhauses
gegeben hätte. Zudem wäre dies die Gelegenheit gewesen, gemeinsame
bzw. auch differierende Grundhaltungen und für die Kooperation
notwendige Kompromissvereinbarungen auszuhandeln und letztlich
dann auch schriftlich zu fixieren. So ist es weniger die mangelnde Kommunikation
zwischen den Akteuren, sondern vielmehr die mangelnde gemeinsame
Handlungsstrategie, die die Kooperation zwischen den beiden Partnern
belastet. Als kleinster gemeinsamer Nenner bleibt das Produkt: das erweiterte
Angebot der Kurz-, Abend- und Samstagbetreuung durch qualifizierte
Fachkräfte im Kinderhaus Regenbogen.
Das ist sicherlich ein gemeinsames Ziel, das den Kern eines „Welfare
Mixes“ ausmacht. Die Relevanz der in Kapitel 2.1 ausgeführten Analysen
und theoretischen Hintergründe über die Logik der einzelnen Akteure aus
den benannten vier Sektoren kommt an dieser Stelle vollends zum Tragen.
Denn, so wird deutlich, eine gelungene Kooperation kommt nicht nur dadurch
zustande, dass der eine Akteur an der Schwachstelle des anderen ansetzt
und sich damit eine Lücke erschließt, die auf dem Defizit des Anderen
fußt. Dies ist notwendig für das Zustandekommen einer Kooperation, jedoch
nicht hinreichend für deren Gelingen. Vielmehr hängt die Nachhaltigkeit
eines gemeinsamen „sozialen Unternehmens“ von einer hier gefundenen
„hybriden Organisationsform“ ab, die quasi ein Konglomerat aus den
Akteurslogiken der Involvierten darstellt – der Kompromiss, der nicht zu
starke Widersprüche zum eigentlichen Handlungskontext des jeweiligen Akteurs
auslöst.
Trotz der geschilderten Differenzen haben beide Träger – die Kirchengemeinde
vertreten durch den Leiter des Kinderhauses sowie der zweite
Träger I.S.AR. – Interesse an einer Fortführung des Projektes, so dass die
Bemühungen der letzten eineinhalb Jahre in Zukunft auch Früchte tragen
können. Dass dies durchaus gelingen kann, zeigt die zunehmende Auslastung
der Angebote. Derzeit ist ein gemeinsames Gespräch zwischen I.S.AR.
und dem Leiter des Kinderhauses geplant, in der die Gestaltung der weite-
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